BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sistem Informasi Akuntansi adalah suatu sistem dalam
sebuah organisasi yang bertanggung jawab untuk penyiapan informasi yang
diperoleh dari pengumpulan dan pengolahan data transaksi yang berguna bagi
semua pemakai baik di dalam maupun di luar perusahaan.
Sistem ini menyiapkan informasi bagi manajemen
dengan melaksanakan operasi-operasi tertentu atas semua data sumber yang
diterimanya dan juga memengaruhi hubungan organisasi perusahaan dengan
lingkungan sekitarnya. Juga bertugas mengumpulkan data yang menjelaskan
kegiatan perusahaan, mengubah data tersebut menjadi informasi serta menyediakan
informasi bagi pemakai di dalam maupun di luar perusahaan. Selain itu sistem
informasi akuntansi adalah satu-satunya CBIS yang bertanggung jawab memenuhi
kebutuhan informasi diluar perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
- Apa itu pengendalian internal dan bagaimana konsep pengendalian ?
- Apa saja isi kerangka pengendalian ?
- Apa saja elemen-elemen utama di dalam lingkungan internal perusahaan ?
- Apa saja jenis tujuan pengendalian yang perlu dibuat oleh perusahaan ?
- Kejadian apa yang memengaruhi ketidakpastian dan teknik-teknik yang digunakan untuk mengidentifikasinya ?
- Bagaimana cara menilai dan merespons risiko khususnya dengan model ERM ?
- Apa aktivitas pengendalian yang umumnya digunakan oleh perusahaan ?
- Bagaimana cara mengomunikasikan informasi ?
- Bagaimana cara mengawasi proses pengendalian ?
- Apa peran penting pengendalian internal ?
BAB
II
PEMBAHASAN
2.1.
KONSEP PENGENDALIAN
Menurut AICPA Pengendalian
intern adalah suatu proses yang dipengaruhi oleh dewan komisaris, personil
manajemen, dan satuan usaha lainnya, yang dirancang untuk mendapat keyakinan
memadai tentang pencapaian tujuan dalam hal-hal berikut: efektifitas dan
efisiensi operasi, keandalan pelaporan keuangan, kesesuaian dengan
undang-undang, dan peraturan yang berlaku.[1]
Romney dan Stenbart (2015),
Pengendalian Internal (internal control) adalah proses yang dijalankan untuk
menyediakan jaminan memadai bahwa tujuan-tujuan pengendalian berikut telah
dicapai.
·
Mengamankan aset-mencegah atau
mendeteksi perolehan, penggunaan, atau penempatan yang tidak sah.
·
Mengelola catatan dengan detail yang
baik untuk melaporkan aset perusahaan secara akurat dan wajar.
·
Memberikan informasi yang akurat dan
realibel.
·
Menyiapkan laporan keuangan yang sesuai
dengan kriteria yang ditetapkan.
·
Mendorong dan memperbaiki efisiensi
operasional.
·
Mendorong ketaatan terhadap kebijakan
manajerial yang telah ditentukan.
·
Mematuhi hukum dan peraturan yang
berlaku.
Pengendalian internal adalah sebuah
proses karena ia menyebar ke seluruh aktivitas pengoperasian perusahaan dan
merupakan bagian integral dari aktivitas manajemen. Pengendalian internal
memberikan jaminan memadai-jaminan menyeluruh yang sulit dicapai dan terlalu
mahal. Selain itu, sistem pengendalian internal memiliki keterbatasan yang
melekat, seperti kelemahan terhadap kekeliruan dan kesalahan sederhana,
pertimbangan dan pembuatan keputusan yang salah, pengesampingan manajemen,
serta kolusi.
Mengembangkan sistem pengendalian
internal memerlukan pemahaman yang seksama terhadap kemampuan teknologi
informasi (information system) dan risikonya, begitu pula dengan menggunakan TI
untuk mencapai tujuan pengendalian sebuah perusahaan. Para akuntan dan
pengembang sistem membantu manajemen mencapai tujuan pengendaliannya dengan (1)
mendesain sistem pengendalian yang efektif dengan menggunakan pendekatan
proaktif untuk mengeliminasi ancaman sistem, serta yang dapat mendeteksi,
memperbaiki, dan memulihkan dari ancaman ketika terjadi; dan (2) membuatnya
lebih mudah guna membentuk pengendalian ke dalam sebuah sistem pada tahapan
desain awal daripada setelah terbentuk.
Pengendalian internal menjalankan
tiga fungsi penting, yaitu :
- Pengendalian Preventif (preventive control), mencegah masalah sebelum timbul. Contohnya, merekrut personel berkualifikasi, memisahkan tugas pegawai, dan mengendalikan akses fisik atas aset dan informasi.
- Pengendalian Detektif (detective control), menemukan masalah yang tidak terelakkan. Contohnya, menduplikasi pengecekan kalkulasi dan menyiapkan rekonsiliasi bank serta neraca saldo bulanan.
- Pengendalian Korektif (corrective control), mengidentifikasi dan memperbaiki masalah serta memperbaiki dan memulihkannya dari kesalahan yang dihasilkan. Contohnya, menjaga salinan backup pada file, perbaikan kesalahan entri data, dan pengumpulan ulang transaksi-transaksi untuk pemrosesan selanjutnya.
Pengendalian internal sering kali
dipisahkan dalam dua kategori sebagai berikut :
- Pengendalian Umum (general control), memastikan lingkungan pengendelian sebuah organisasin stabil dan dikelola dengan baik. Contohnya, keamanan; infrastruktur TI; dan pengendalian pembelian perangkat lunak, pengembangan, dan pemeliharaan.
- Pengendalian Aplikasi (application control), mencegah, mendeteksi, dan mengoreksi kesalahan transaksi serta penipuan di dalam program aplikasi. Pengendalian ini fokus terhadap ketepatan, kelengkapan, validitas, serta otorisasi dan yang didapat, dimasukkan, diproses, disimpan, ditransmisikan ke sistem lain, dan di laporkan.
Gondodiyoto, menyatakan bahwa sistem pengendalian internal dapat dikelompokkan beberapa kategori berikut:
1. Pengendalian
Administratif
Meliputi
struktur organisasi dan prosedur-prosedur dan catatan-catatan yang berkaitan dengan
proses pengambilan keputusan yang dengan pengesahan transaksi-transaksi oleh
manajemen. Pengesahan tersebut merupakan fungsi manajemen yang secara langsung
dengan tanggung jawab untuk mencapai tujuan perusahaan dan merupakan titik awal
untuk menyusun pengawasan akuntansi atas transaksi-transaksi.
2. Pengendalian
Akuntansi
Meliputi
struktur organisasi, prosedur-prosedur dan catatan-catatan yang berkaitan
dengan pengamanan aset dan dipercayainya catatan finansial, dan konsekuensinya,
serta berkaitan dengan rencana organisasi, prosedur, catatan
untuk
menjamin pengamanan harta, dapat diandalkannya laporan keuangan, dan adanya
keyakinan bahwa:
a. Setiap
transaksi dilaksanakan sesuai otorisasi yang berwenang.
b. Setiap
transaksi dicatat untuk memungkinkan penyusunan laporan keuangan yang sesuai
dengan prinsip akuntansi yang diterima umum, maupun dalam rangka untuk
akuntanbilitas kepengurusan perusahaan.
c. Akses
terhadap asset hanya sesuai dengan otorisasi yang ada.
d. Catatan
tentang akuntabilitas asset adalah sesuai dengan yang ada, dapat
direkonsiliasikan dan telah dilakukan tindakan yang perlu bila terjadi
perbedaan karena interval waktu yang dapat dijelaskan.
Pengendalian
akuntansi meliputi metoda dan prosedur yang menyangkut dan berhubungan langsung
dengan pengamanan harta serta dapat dipercayainya catatan keuangan. Pada
umumnya pengendalian akuntansi meliputi sistem pemberian wewenang (otorisasi),
pemisahantugas, pengawasan fisik dan cek ulang atas akurasi pekerjaan oleh
orang lain (verifikasi independen).
Robert simons, seorang profesor
bisinis harvard, telah menganut empat kaitan pengendalian untuk membantu
manajemen menyelesaikan konflik diantara kreativitas dan pengendalian.
1. Sebuah
Sistem Kepercayaan (belief system) menjelaskan cara sebuah perusahaan menciptakan
nilai, membantu pegawai memahami visi manajemen, mengomunikasikan nilai-nilai
dasar perusahaan, dan menginspirasi pegawai untuk bekerja berdasarkan
nilai-nilai tersebut.
2. Sebuah
Sistem Batas (Boundary System) membantu pegawai bertindak secara etis dengan
membangun batas-batas dalam perilaku kepegawaian. Sistem tersebut tidak
memberitahukan secara langsung kepada pegawai apa yang dilakukan, tetapi mereka
didorong untuk menyelesaikan masalah secara kreatif dan memenuhi kebutuhan
pelanggan disamping memenuhi standar kinerja minimum, menghindari tindakan yang
dilarang, dan menghindari tindakan yang mungkin merusak reputasi mereka.
3. Sebuah
Sistem Pengendalian Diagnostik (diagnostic control system) mengukur, mengawasi,
dan membandingkan perkembangan perusahaan aktual berdasarkan anggaran dan
tujuan kinerja. Umpan balik membantu manajemen menyesuaikan dan menyempurnakan
input serta proses sehingga output di masa depan makin mendekati tujuan yang
ingin dicapai.
4. Sebuah
Sistem Pengendalian Interaktif (interactive control system) membantu manajer
untuk memfokuskan perhatian bawahan pada isu-isu strategi utama dan lebih
terlibat di dalam keputusan mereka. Data sistem interaktif diinterpretasikan
dan didiskusikan dalam pertemuan tatap muka para atasan, bawahan, dan rekanan.
Namun, tidak semua perusahaan
memiliki sistem pengendalian internal yang efektif.
2.2.
KERANGKA PENGENDALIAN
v Kerangka
Cobit
Information Systems Audit and Control Association (ISACA)
mengembangkan kerangka Control Objective for Information and Related Technology
(COBIT). COBIT adalah sebuah kerangka keamanan dan pengendalian yang
memungkinkan (1) manajemen untuk membuat tolok ukur praktik-praktik keamanan
dan pengendalian lingkungan TI; (2) para pengguna layanan TI dijamin dengan
adanya keamanan dan pengendalian yang memadai; dan (3) para auditor memperkuat
opini pengendalian internal dan mempertimbangkan masalah keamanan TI dan
pengendalian yang dilakukan.
Kerangka COBIT 5 menjelaskan praktik-praktik terbaik untuk tata
kelola dan manajemen TI yang efektif. Selain itu, COBIT 5 didasarkan pada lima
prinsip utama tata kelola dan manajemen TI. Prinsip-prinsip tersebut yaitu :
1. Memenuhi
keperluan pemangku kepentingan.
Kerangka COBIT 5
memabntu para pengguna mengatur proses dan prosedur bisnis untuk menciptakan
sebuah sistem informasi yang menambah nilai untuk pemangku kepentingan. Ia juga
memungkinkan perusahaan menciptakan keseimbangan yang tepat diantara risiko dan
penghargaan.
2. Mencakup
perusahaan dari ujung ke ujung.
Kerangka COBIT 5 tidak
hanya berfokus pada operasi TI, ia juga mengintegritaskan semua fungsi dan
proses TI ke dalam fungsi serta proses keseluruhan perusahaan.
3. Mengajukan
sebuah kerangka terintegrasi dan tunggal.
Kerangka COBIT 5 dapat
disejajarkan pada tingkatan yang tinggi dengan standar dan kerangka lainnya,
sehingga sebuah kerangka yang menyeluruh bagi tata kelola TI dan manajemen
diciptakan.
4. Memungkinkan
Pendekatan Holistik.
Kerangka COBIT 5
memberikan sebuah pendekatan holistik yang menghasilkan tata kelola dan
manajemen yang efektif dari semua fungsi TI di perusahaan.
5. Memisahkan
Tata Kelola dari Manajemen.
Kerangka COBIT 5
membedakan antara kelola dan manajemen.
Tujuan
tata kelola adalah menciptakan nilai dengan mengoptimalkan penggunaan sumber
daya organisasi untuk menghasilkan manfaat yang diinginkan dengan cara yang
secara efektif mengatasi risiko. Tata kelola adalah tanggung jawab dewan
direksi yang (1) mengevaluasi keperluan pemangku kepentingan untuk
mengidentifikasi tujuan, (2) memberikan arahan bagi manajemen dengan memprioritaskan
tujuan, dan (3) mengawasi kinerja manajemen.
Manajemen
bertanggung jawab atas perencanaan, pembangunan, pelaksanaan, dan pengawasan
aktivitas serta proses yang digunakan oleh organisasi untuk mengejar tujuan
atau tujuan yang ditetapkan dewan direksi. Manajemen juga secara berkala
memberikan umpan balik bagi dewan direksi yangd dapat digunakan untuk mengawasi
pencapaian tujuan organisasi dan, jika diperlukan, mengevaluasi ulang serta
mungkin memodifikasi tujuan tersebut.
Tata
keola dan manajemen TI merupakan proses berkelanjutan. Dewan direksi dan manajamen mengawasi aktivitas organisasi
dan menggunakan umpan balik tersebut untuk memodifikasi rencana dan prosedur
yang ada atau mengembangkan strategi baru untuk merespon perubahan-perubahan di
dalam tujuan bisnis dan perkembangan baru dalam TI.
COBIT
5 adalah sebuah ekrangka komprehensif yang membantu perusahaan mencapai tujuan
tata kelola dan manajemen TI mereka. Kelengkapan ini adalah salah satu kekuatan
COBIT 5 dan menekankan pada penerimaan internasional yang berkembang sebagai
sebuah kerangka untuk mengelola serta mengendalikan sistem informasi.
v Kerangka
Pengendalian Internal COSO
Committee
of Sponsoring Organizations (COSO) terdirid ari Asosiasi Akuntansi Amerika
(American Accounting Association), AICIPA, Ikatan Auditor Internal (Institute
of Internal Auditors), Ikatan Akuntan Manajemen (institute Of Management
Accountants), dan Ikatan Eksekutif Keuangan (Financial Executives Institutes).
Pada 1992, COSO menerbitkan Pengendalian Internal (internal control) – Kerangka
Terintegrasi (integrated Framework)-IC, yang diterima secara luas sebagai
otoritas untuk pengendalian internal yang digabungkan ke dalam kebijakan,
peraturan, dan regulasi yang digunakan untuk mengendalikan aktivitas bisnis.
Pengendalian
Internal (internal control) – Kerangka Terintegrasi (integrated Framework)-IC
merupakan sebuah kerangka COSO yang menjelaskan pengendalian internal dan
memberikan panduan untuk mengevaluasi dan meningkatkan sistem pengendalian
internal. Pada 2013, kerangka IC diperbarui untuk kesepakatan yang lebih baik
lagi dengan proses bisnis dan penguasaan tekonologi terkini.
v Kerangka
Manajemen Risiko Perusahaan COSO
Manajemen
Risiko Perusahaan (Enterprise Risk Management)-Kerangka Terintegrasi (Integrated
Framwork)-ERM adalah sebuah kerangka COSO yang memperbaiki proses manajemen
risiko dengan memperluas (menambahkan tiga elemen tambahan) pengendalian
internal COSO – Terintegritas.
Kerangka
ERM adalah proses yang digunakan oleh dewan direksi dan manajemen untuk
mengatur strategi, mengidentifikasi kejadian yang mungkin memengaruhi entitas,
menilai dan mengelola risiko, serta menyediakan jaminan memadai bahwa
perusahaan mencapai tujuan dan sasarannya. Prinsip-prinsip dasar dibalilk ERM
adalah :
a. Perusahaan
dibentuk untuk menciptakan nilai bagi para pemiliknya
b. Manajemen
haraus memutuskan seberapa banyak ketidakpastian yang akan ia terima saat
menciptakan nilai
c. Ketidakpastian
menghasilkan risiko, yang merupakan kemungkinan bahwa sesuatu secara negatif memengaruhi
kemampuan perusahaan untuk menghasilkan atau mempertahankan nilai
d. Kerangka
ERM dapat mengelola ketidakpastian serta menciptakan dan mempertahankan nilai.
v Kerangka
Manajemen Risiko Perusahaan Versus Kerangka Pengendalian Internal
Kerangka IC telah diadopsi secara
luas sebagai cara untuk mengevaluasi pengendalian internal, seperti yang
ditentukan oleh SOX. Kerangka ERM yang lebih komprehensif menggunakan
pendekatan berbasis risiko daripada berbasis pengendalian. ERM menambahkan tiga
elemen tambahan ke kerangka IC COSO: penetapan tujuan, pengidentifikasian
kejadian yang mungkin memengaruhi perusahaan, dan pengembangan sebuah respons
untuk risiko yang dinilai. Hasilnya, pengendalian bersifat fleksibel dan
relevan karena mereka ditautkan dengan tujuan organisasi terkini. Model ERM
juga mengakui bahwa risiko, selain dikendalikan, dapat pula diterima,
dihindari, dibuar berjenis-jenis, dibagi atau ditransfer.
Oleh
karena lebih komprehensif, buku ini menggunakan model ERM untuk menjelaskan
pengendalian internal. Jika seseorang dapat memahami model ERM, maka akan lebih
mudah untuk memahami model IC karena model IC adalah 5 dari komponen model ERM.
Lebih sulit untuk mempelajari model IC terlebih dahulu, kemudian baru ke model
ERM karena pengguna bisa jadi tidak familier dengan tiga komponen tambahan.
2.3.
LINGKUNGAN INTERNAL
Lingkungan internal
( internal environment ), atau budaya perusahaan, mengaruhi cara organisasi
menetapkan strategi dan tujuannya; membuat struktur aktivitas bisnis; dan
mengidentifikasi, menilai, serta merespons risiko ini adalah fondasi dari
seluruh komponen ERM laninnya. Lingkungan intrnal yang lemah atau tidak efisien
sering kali menghasilkan kerusakan di dalam manajemen dan pengendalian risiko.
Hal tersebut secara esensial merupakan hal yang sama dengan lingkungan
pengendalian pada kerangka IC.
Sebuah lingkungan internal mencakup hal-hal sebagai berikut :
1. Filosofi
manajemen, gaya pengoperasian, dan selera risiko.
2. Komitmen
terhadap integritas, nilai-nilai etis, dan kompetensi.
3. Pengawasan
pengendalian internal oleh dewan direksi.
4. Struktur
organisasi.
5. Metode
penetapan wewenang dan tanggung jawab.
6. Standar-standar
sumber daya manusia yang menarik, mengembangkan, dan mempertahankan individu
yang kompeten.
7. Pengaruh
eksternal.
Enron adalah sebuah contoh dari
ketidakefektifan lingkungan internal yang mengakibatkan kegagalan finansial.
Meskipun enron tampaknya memiliki sistem ERM yang efektif. Manajemen terlibat dalam praktik bisnis yang berisiko
serta meragukan, dan dewan direksi tidak pernah mempertanyakannya. Manajemen
salah menyajikan kondisi keuangan perusahaan, kehilangan keyakinan para
pemangku kepentingan, dan akhirnya mengajukan kebangkrutan.
v FILOSOFI
MANAJEMEN, GAYA PENGOPERASIAN, DAN SELERA RESIKO
Secara keseluruhan,
sebuah organisasi memiliki filosofi atau kepercayaan dan sikap yang di anut
bersama, tentang risiko yang memengaruhi kebijakan, prosedur, komunikasi lisan
dan tulisan, serta keputusan. Perusahaan juga memiliki selera risiko ( risk appetite ), yaiti jumlah resiko yang bersedia
diterima oleh sebuah perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasarannya. Untuk
menghindari resiko yang tidak semestinya, selera risiko harus selaras dengan
strategi perusahaan.
Semakin bertanggung jawab filosofi dan gaya pengoperasian manajemen,
serta makin jelas mereka berkomunikasi, maka semakin besar kemungkinan para
pegawai akan bertindak dengan tanggung jawab. Jika manajemen hanya memiliki
sedikit perhatian pada pengendalian internal dan manajemen risiko, maka pegawai
akan menjadi kurang rajin untuk mencapai tujuan pengendalian. Budaya di
Springer’s Lumber & Supply menjadi sebuah contoh. Maria Pilier menemukan
bahwa garis wewenang dan tanggung jawab ditetapkan dengan longgar dan
mencurigai bahwa manajemen mungkin telah menggunakan “akuntansi kreatif” untuk
meningkatkan kinerja perusahaan. Jason Scott menemukan bukti atas praktik
pengendalian internal yang buruk dalam fungsi pembelian dan utang. Dua
kondisi tersebut mungkin perbaikan;
sikap longgar manajemen mungkin telah menyebabkan ketidakpedulian departemen
pembelian terhadap praktik pengendalian internal yang baik.
v KOMITMEN
TERHADAP INTEGRITAS, NILAI ETIS, DAN KOMPETENSI
Organisasi membutuhkan sebuah budaya yang menekankan
integritas dan komitmen pada nilai-nilai etis serta kompetensi. Etika
berbayar—standar-standar etis merupakan bisnis yang baik. Integritas dimulai
dari puncak kepemimpinan dengan para pegawai perusahaan mengadopsi sikap
manajemen puncak tentang risiko dan pengendalian sebuah pesan yang kuat
tersampaikan ketika CEO yang dihadapkan dengan sebuah keputusan yang sulit,
membuat keputusan yang tepat secara etis.
Perusahaan mendukung
integritas elegan;
·
Mengajarkan dan mensyaratkannya secara
aktif—sebagai contoh, menekankan bahwa
laporan yang jujur lebih penting dari pada laporan yang disukai;
·
Menghindari pengharapan atau insentif
yang tidak realistis, sehingga memotivasi tindakan dusta atau ilegal, seperti
praktik penjualan yang terlampau agresif, taktik negosiasi yang tidak wajar
atau tidak etis, dan pemberian bonus yang berlebihan berdasarkan hasil keuangan
yang dilaporkan;
·
Memberikan penghargaan atas kejujuran
serta memberikan label verbal pada perilaku jujur dan tidak jujur secara
konsisten. Jika perusahaan menghukum atau memberikan penghargaan atas kejujuran
tanpa melabelinya, atau jika standar kejujuran tidak konsisten, maka para
pegawai akan menunjukkan perilaku moral yang tidak konsisten;
·
Mengembangkan sebuah kode etik tertulis
yang menjelaskan secara ekspilisit perilaku-perilaku jujur dan tidak jujur.
Sebagai contoh, kebanyakan agen pembelian yang setuju menerima 55.000 dari
seorang pemasok, maka agen pembelian tersebut tidaklah jujur, tetapi jika
berupa sebuah liburan akhir pekan maka masih belum jelas. Satu penyebab utama
dari ketidakjujuran berasal dari rasionalitas situasi yang buram dan
memungkinkan kriteria kelayakan untuk menggantikan kriteria benar benar versus
salah. Perusahaan sebaiknya memastikan bahwa pegawai telah membaca dan memahami
kode etik;
·
Mewajibkan pegawai untuk melaporkan
tindakan tidak jujur atau ilegal dan mendisiplinkan pegawai yang diketahui
tidak melaporkannya. Semua tindakan tidak jujur harus diselidiki dan pegawai
yang tidak jujur diberhentikan atau ditindaklanjuti untuk melanjutkan bahwa
perilaku tersebut tidak diperbolehkan;
·
Membuat sebuah komitmen untuk
kompetensi. Perusahaan seharusnya mempekerjakan pegawai yang kompeten dengan
kebutuhan pengetahuan, pengalaman, pelatihan, dan kemampuan yang diperlukan.
v PENGAWASAN PENGENDALIAN INTERNAL OLEH DEWAN DIREKSI
Dewan direksi yang terlibat mewakili
pemangku kepentingan dan memberikan tinjauan independen manajemen yang
bertindak seperti sebuah pengecekan dan penyeimbangan atas tindakan tersebut.
SOX mensyaratkan perusahaan untuk
memiliki sebuah komite audit ( audit
cominittee ) dari dewan luar dan independen, pengendalian internal, serta
perekrutan dan pengawasan baik auditor internarnal maupun aksternal, yang
melaporkan seluruh kebijakan dan praktik akuntansi penting kepada komite
tersebut. Para dewan harus menyetujui strategi perusahaan dan meninjau
kebijakan-kebijakan keamanan.
v STRUKTUR ORGANISASI
Sebuah
struktur organisasi perusahaan memberikan sebuah kerangka untuk operasi
perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan pengawasan. Aspek-aspek penting
dari struktur organisasi menyertakan hal-hal sebagai berikut.
·
Sentralisasi atau desentralisasi
wewenang
·
Hubungan pengarahan atau matriks
pelaporan
·
Organisasi berdasarkan industri, lini
produk, lokasi, atau jaringan informasi
·
Bagaimana alokasi tanggung jawab
memengaruhi ketentuan informasi
·
Organisasi dan garis wewenang untuk
akuntansi, pengauditan, dan fungsi sistem informasi
·
Ukuran dan jenis aktivitas perusahaan
Struktur
organisasi yang rumit atau tidak jelas dapat mengindikasikan masalah yang
serius. Sebagai contoh, ESM, sebuah perusahaan makelar, menggunakan struktur
organisasi multi lapisan untuk menyembunyikan penipuan sebesar $300 juta.
Manajemen menyembunyikan kas curian dalam pelaporan keuangan mereka menggunakan
penerimaan fiktif dari sebuah perusahaan terkait.
Pada
dunia bisnis masa kini, struktur Hierarkis dengan lapisan-lapisan manajemen
yang saling mengawasi, tengah dengan digantikan dengan organisasi datar dengan
kelompok-kelompok kerja arahan sendiri yang membuat keputusan tanpa memerlukan
banyak lapisan persetujuan. Penekanannya lebih pada perbaikan berkelanjutan
dari pada tinjauan dana penilaian periodik. Struktur organisasi ini merubah
dampak jenis dan sifat pengendalian yang digunakan.
v METODE PENETAPAN WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB
Manajemen
harus memastikan para pegawai memahami sasaran dan tujuan entitas, menetapkan
wewenang, tanggung jawab untuk sasaran dan tujuan baik untuk departemen maupun
individu, memilih individu bertanggung
jawab untuk mencapainya, serta mendorong penggunaan inisiaatif untuk
nmenyelesaikan masalah. Hal ini terutama penting untuk mengidentifikasi siapa
yang bertanggung jawab untuk kebijakan keamanan informasi perusahaan.
Wewenang
dan tanggung jawab ditetapkan dan dikomonukasikan menggunakan deskripsi
pekerjaan formal, pelatihan pegawai, jadwal pengorprasian, anggarang, kode
etik, serta kebijakan prosedur tertulis. Kebijakan dan prosedur manual (police
& procedures manual) menjelaskan praktik bisnis yang sesuai, mendisripsikan
pengetahuan dan pengalaman yang dibutuhkan, menjelaskan prosedur dokumen,
menjelaskan cara menangani transaksi, dan mendata sumber daya yang disediakan
untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu. Pedoman ini menyertakan bagan
akun-akun dan salinan formulir serta dokumen. Pedoman tersebut merupakan
referensi dalam pekerjaan yang membantu bagi para pegawai yang telah ada
sekaligus sebuah alat yang bermanfaat untuk pelatihan pegawai baru.
v STANDAR SUMBER DAYA MANUSIA YANG MENARIK,
MENGEMBANGKAN, DAN MEMPERTAHANKAN INDIVIDU YANG KOMPETEN
Salah satu dari kekuatan
pengendalian terbesar adalah kejujuran pegawai: salah satu dari kelemahan
pengendalian terbesar adalah ketidakjujuran pegawai. Kebijakan sumber daya
manusia (SDM) dan praktik-praktik yang mengatur kondisi kerja, insentif
pekerjaan dan kemajuan karir dapat menjadi kekuatan dalam mendorong kejujuran,
efisiensi, dan layanan yang loyal. Kebijakan SDM harus berisi tingkatan
keahlian yang diperlukan, perilaku etis, dan integritas yang diperlukan. Berikut ini merupakan kebijakan dan prosedur
SDM yang penting.
v PEREKRUTAN
Para
pegawai seharusnya dipekerjakan berdasarkan latar belakang pendidikan,
pengalaman, pencapaian, kejujuran dan integritas, serta persyaratan kerja yang
sesuai cv.
Kualifikasi
pelamar dapat dievaluasi menggunakan resume, surat refernsi, wawancara, dan
pengecekan latar belakang. Pengecekan latar belakang (Background Check) yang
teliti memuat pembicaraan berdasarkan referensi, pengecekan catatan kriminal,
pemeriksaan catatan kredit, dan melakukan verivikasi pendidikan serta
pengalaman kerja.
Banyak perusahaan memperkerjakan ahli
pengecekan latar belakang karena beberapa pelamar membeli gelar palsu dari
operator situs yang ‘memvalidasi’ pendidikan palsu ketika perusahaan menelpon.
Beberapa pelamar bahkan membayar Hacker untuk membobol kedalam database
perusahaan guna memasukkan kelulusan atau data nilai palsu.
v MENGOMPENSASI, MENGEVALUASI, DAN MEMPROMOSIKAN
Pegawai dengan kompensasi buruk
cenderung lebih merasakan dendam dan tekanan finansial yang dapat memotivasi
penipuan. Para pegawai seharusnya diberi penilaian kinerja periodik untuk
membantu mereka memahami kekuatan dan kelemahan mereka. Promosi seharusnya
didasarkan pada kinerja dan kualifikasi.
v PELATIHAN
Program pelatihan seharusnya mengajarkan
para pegawai baru akan tanggung jawab mereka: tingkat kinerja dan perilaku yang
diharapkan: serta kebijakan dan prosedur, budaya, dan gaya pengoprasian
perusahaan. Para pegawai dapat dilatih dengan melakukan diskusi tidak resmi dan
pertemuan resmi, penerbitan memo periodik, pendistribusian panduan dan kode
etik profesional tertulis, penyebarluasan laporan perilaku tidak etis dan
konsekuensinya, serta mempromosikan program pelatihan keamanan dan penipuan.
Pelatihan yang berkelanjutan membantu para pegawai menghadapi tantangan
tantangan baru, tetap berada didepan dalam persaingan, beradaptasi dalam
perubahan teknologi, dan secara efektif menghadapi lingkungan yang berubah.
v PENGELOLAAN PARA PEGAWAI YANG TIDAK PUAS
Beberapa pegawai yang tidak puas, membalas
dendam dengan tindakan yang dirasa salah, dan melakukan penipuan atau
menyabotase sistem. Perusahaan membutuhkan prosedur untuk mengidentifikasi
pegawai yang tidak puas dan membantu mereka mengatasi perasaan itu atau
memindahkan mereka dari pekerjaan yang sensitif.
v PEMBERHENTIAN
Para pegawai yang diberhentikan
harus segera dipindahkan dari pekerjaan yang sensitif dan ditolak aksesnya ke
sistem informasi.
v LIBURAN DAN ROTASI TUGAS
Skema penipuan yang mensyaratkan
perhatian pelaku yang berkelanjutan terungkap ketika pelaku beristirahat.
Melakukan rotasi tugas pegawai secara periodik dan membuat pegawai mengambil
liburan dapat mencapai hasil yang sama.
v PERJANJIAN KERAHASIAAN DAN ASURANSI IKATAN KESETIAAN
Seluruh pegawai, pemasok, dan
kontraktor seharusnya menandatangani dan mematuhi sebuah perjanjian
kerahasiaan. Asuransi ikatan kesetiaan melingkupi para pegawai kunci yang
melindungi perusahaan terhadap kerugian yang timbul dari tindakan penipuan yang
disengaja.
v MENUNTUT DAN MEMENJARAKAN PELAKU
Sebagian besar penipuan tidak
dilaporkan atau dituntut karena beberapa alasan :
1. Perusahaan
segan untuk melaporkan penipuan karena dapat menjadi sebuah bencana hubungan
publik. Pengungkapan dapat menguak kerentanan sistem dan menarik lebih banyak
penipuan atau serangan hacker.
2. Penegak
hukum dan pengadilan sibuk dengan kriminal kekerasan serta memiliki lebih
sedikit waktu dan ketertarikan pada penipuan komputer yang tidak menimbulkan
kerusakan secara fisik.
3. Menyelidiki
dan menuntut penipuan itu sulit, membutuhkan biaya, dan memakan waktu.
4. Banyak
petugas penegak hukum, pengacara, dan hakim kurang memiliki kecakapan komputer
yang diperlukan untuk menyelidiki dan menuntut kejahatan komputer.
5. Hukuman
untuk penipuan biasanya ringan.
v PENGARUH EKSTERNAL
Meliputi
persyaratan persyaratan yang diajukan oleh bursa efek, financial accounting
standards board (FASB), PCAOB, dan SEC. Mereka juga menyertakan persyaratan
yang dipaksakan oleh badan badan regulasi, seperti bank, utilitas dan
perusahaan asuransi.
2.4.
PENETAPAN TUJUAN
Penetapan
tujuan adalah komponen ERM yang kedua. Manajemen menentukan hal yang ingin
dicapai oleh perusahaan, seiring disebut sebagai visi atau misi perusahaan.
Tujuan Strategis (strategic
objective), merupakan sasaran tingkat tinggi yang disejajarkan dengan nilai
perusahaan, mendukungnya, serta menciptakan nilai pemegang saham.
Tujuan Operasi (Operation
Strategic), berhubungan dengan efektivas dan efisiensi operasi perusahaan, menentukan
cara mengalokasikan sumber daya. Tujuan ini merefleksikan preferensi,
pertimbangan, dan gaya manajemen serta merupakan sebuah faktor penting dalam
keberhasilan perusahaan.
Tujuan Pelaporan (Reporting
Objective), membantu memastikan ketelitian, kelengkapan, dan keterandalan
laporan perusahaan; meningkatkan pembuatan keputusan;dan mengawasi aktivitas
serta kinerja perusahaan.
Tujuan Kepatuhan (Compliance
Objective), membantu perusahaan mematuhi seluruh hukum dan peraturan yang
berlaku. Sebagian besar tujuan kepatuhan dan banyak tujuan pelaporan dipaksakan
oleh entitas eksternal agar merespons hukum dan peraturan.
2.5.
IDENTIFIKASI KEJADIAN
Committee
Of Sponsoring Organizations (COSO) mendefiniskan kejadian (event) sebagai “sebuah insiden atau
peristiwa yang berasal dari sumber-sumber internal atau eksternal yang
memengaruhi implementasi strategi atau pencapaian tujuan.
Perusahaan menggunakan beberapa teknik untuk
mengidentifikasi kejadian termasuk penggunaan sebuah daftar komprehensif dari
kejadian potensial, pelaksanaan sebuah analisa internal, pengawasan
kejadian-kejadian yang menjadi penyebab dan titik-titik pemicu pengadaan
seminar dan wawancara, penggunaan data mining, dan penganalisaan proses proses
bisnis.
2.6.
PENILAIAN RISIKO DAN RESPONS RISIKO
Selama proses penetapan tujuan,
manajemen harus merinci tujuan-tujuan mereka dengan cukup jelas agar risiko
dapat diidentifikasi dan dinilai. Risiko-risiko sebuah kejadian yang
teridentifikasi dinilai dalam beebrapa cara yang berbeda: kemungkinan, dampak
positif dan negatif, secara individu dan berdasarkan kategori, dampak pada unit
organisasi yang lain, serta berdasarkan pada sifat bawaan dan residual. Risiko
bawaan (inherent risk) adalah kelemahan dari sebuah penetapan akun atau
transaksi pada masalah pengendalian yang signifikan tanpa adanya pengendalian
internal. Risiko residual (residual risk) adalah risiko yang tersisa setelah
manajemen mengimplementasikan pengendalian internal atau beberapa respons
lainnya terhadap risiko. Perusahaan harus menilai risiko bawaan, mengembangkan
respons, dan kemudian menilai risiko residual.
Untuk
menyelaraskan risiko yang diindentifikasikan dengan toleransi perusahaan
terhadap risiko, manajemen harus mengambil pandangan entitas yang luas pada
risiko. Mereka harus menilai kemungkinan dan dampak risiko, seperti biaya dan
manfaat dari respons alternatif. Manajemen dapat merespon risiko dengan salah
satu dari 4 cara berikut :
1. Mengurangi.
Mengurangi kemungkinan dan dampak risiko dengan mengimplementasikan sistem
pengendalian internal yang efektif.
2. Menerima.
Menerima kemungkinan dan dampak risiko.
3. Membagikan.
Membagikan risiko atau mentransfernya kepada orang lain dengan asuransi
pembelian, mengalihdayakan sebuah aktivitas, atau masuk kedalam transaksi
lindung nilai (hedging).
4. Menghindari.
Menghindari risiko dengan tidak melakukan aktivitas yang menciptakan risiko.
v MEMPERKIRAKAN
KEMUNGKINAN DAN DAMPAK
Beberapa
kejadian memiliki risiko yang lebih besar karena lebih cenderung untuk terjadi.
Alat-alat perangkat lunak membantu penilaian dan respons risiko secara
otomatis. Sebuah penilaian risiko keseluruhan perusahaan dikembangkan dengan
mengagregasi seluruh pemeringkatan.
Kerugian yang
dikurangi, integrasi yang lebih baik dengan pelanggan dan pemasok, loyalitas
pelanggan yang meningkat, keunggulan kompetitif, dan premi asuransi yang lebih
rendah. Biaya biasanya lebih mudah diukur dibandingkan manfaat. Elemen biaya
yang umum, yaitu personel, termasuk waktu untuk menjalankan prosedur
pengendalian, biaya perekrutan pegawai tambahan untuk mencapai pemisahan tugas
yang efektif, dan biaya pemrograman pengendalian kedalam sebuah sistem
komputer.
Salah satu cara untuk
memperkirakan nilai pengendalian internal melibatkan kerugian yang diperkirakan (expected
loss), hasil matematis dampak dan kemungkinan.
Kerugian yang
diperkirakan = Dampak x Kemungkinan
Nilai dari prosedur pengendalian adalah
selisih antara kerugian yang diperkirakan dengan proedur – prosedur
pengendalian dan kerugian yang diperkirakan tanpa prosedur tersebut.
v MENGINDENTIFIKASI PENGENDALIAN
Manajemen
harus mengidentifkasi pengendalian yang melindungi perusahaan dari setiap
kejadian. Pengendalian preventif biasanya superior dibandingkan pengendalian
detektif.
v MEMPERKIRAKAN BIAYA DAN MANFAAT
Tujuan dari perancangan sebuah
sistem pengendalian internal adalah untuk memberikan jaminan memadai bahwa
kejadian tidak terjadi. Tidak ada sistem pengendalian internal yang memberikan
perlindungan sangat mudah terhadap suatu kejadian.
v MENENTUKAN EFEKTIFITAS BIAYA / MANFAAT
Manajemen
harus menentukan apakah sebuah pengendalian merupakan biaya menguntungkan.
Dalam mengevaluasi pengendalian internal, manajemen harus lebih
mempertimbangkan faktor-faktor yang lain daripada faktor-faktor yang ada
didalam perhitungan biaya/manfaat yang diperkirakan. Sebagai contoh, jika
sebuah kejadian mengancam eksistensi sebuah perusahaan, biaya ekstranya dapat
dianggap sebagai sebuah premi asuransi kerugian bencana.
v MENGIMPLEMENTASIKAN PENGENDALIAN ATAU MENERIMA,
MEMBAGI ATAU MENGHINDARI RISIKO
Pengendalian biaya efektif harus
diimplementasikan untuk mengurangi risiko. Risiko yang tidak dikurangi harus
diterima, dibagi, atau dihindari. Risiko dapat diterima jika ia berada dalam
jangkauan toleransi risiko perusahaan. Contohnya adalah sebuah risiko dengan
kemungkinan dan dampak yang kecil. Respons untuk menurunkan atau membagi risiko
membantu membawa risiko residual ke dalam sebuah jangkauan toleransi risiko
yang dapat diterima. Sebuah perusahaan mungkin memilih untuk menghindari risiko
ketika tidak ada cara biaya – efektif untuk membawa risiko ke dalam sebuah
jangkauan toleransi risiko yang dapat diterima.
2.7.
AKTIVITAS PENGENDALIAN
Aktivitas pengendalian (
control activities ) adalah
kebijakan, prosedur, dan aturan yang memberikan jaminan memadai bahwa tujuan
pengendalian telah dicapai dan respons risik dilakukan. Hal tersebut merupakan
tanggung jawab manajemen untuk mengembangkan sebuah sistem yang aman dan
dikendalikan dengan tepat. Manajemen harus memastikan bahwa:
1.
Pengendalian dipilih dan dikembangkan
untuk membantu mengurangi risiko hingga level yang dapat diterima;
2.
Pengendalian umum yang sesuai dipilih
dan dikembangkan melalui teknologi;
3.
Aktivitas pengendalian diimplementasikan
dan dijalankan sesuai dengan kebijakan dan prosedur perusahaan yang telah
ditentukan.
Petugas keamanan dan informasi dan
staf operasi bertanggung jawab untuk memastikan bahwa prosedur pengendalian
telah diikuti.
Pengendalian akan jauh lebih efektif
ketika dijalankan sejak sistem di bangun, daripada sesudah dibangun. Akibatnya,
manajer perlu melibatkan analis sistem, desainer, dan pegguna akhir ketika
mendesain sistem pengendalian berbasis komputer. Hal yang penting bahwa
aktivitas pengendalian tetap berjalan selama musim liburan akhir tahun, karena
jumlah penipuan komputer yang tidak proposional dan perampokan keamanan yang
dilakukan pada waktu tertentu. Beberapa alasannya, yaitu (1) liburan pegawai
yang diperpanjang berarti bahwa orang yang “mengurusi toko” lebih sedikit; (2)
para pelajar libur sekolah dan mempunyai waktu lebih; dan (3) para hacker yang budayanya berbeda
meningkatkan serangan mereka.
Prosedur pengendalian
dilakukan dalam kategori-kategori berikut:
1. Otorisasi
transaksi dan aktivitas yang layak
2. Pemisahan
tugas
3. Pengembangan
proyek dan pengendalian akuisisi (perolehan)
4. Mengubah
pengendalian manajemen
5. Mendesain
dan menggunakan dokumen serta catatan
6. Pengamanan
aset, catatan, dan data
7. Pengecekan
kinerja yang independen
v OTORITAS TRANSAKSI DAN AKTIVITAS YANG TEPAT
Oleh
karena manajemen kekurangan waktu dan sumber daya untuk mengawasi setiap
aktivitas dan keputusan perusahaan, ia menetapkan kebijakan bagi pegawai untuk
diikuti dan kemudian memberdayakan mereka. Pemberdayaan ini disebut otorisasi (authorization), yang merupakan sebuah prosedur pengendalian
penting. Otorisasi sering didokumentasikan dengan penandatanganan,
penginisialisasian, dan pemasukan sebuah kode otorisasi pada sebuah dokumen
atau catatan. Sistem komputer dapat merekam sebuah tanda tangan digital (digital
signature), simbol penandatanganan sebuah dokumen secara elektronik dengan
data yang tidak dapat dipalsukan.
Aktivitas atau
transaksi tertentu bisa jadi merupakan konsekuensi bahwa manajemen memberikan
otorisas khusus (spacific authorization) agar aktivitas atau transaksi tersebut
terjadi. Sebagai contoh, tinjauan dan persetujuan manajemen bisa jadi
diperlukan untuk penjualan dengan kelebihan $50.000. sebaliknya, manajemen
mengotorisasi pegawai untuk menangani transaksi rutin tanpa persetujuan khusus,
sebuah prosedur yang dikenal sebagai otorisasi umum (general authorization).
Manajemen harus memiliki kebijakan tertulis pada autorisasi khusus maupun umum
untuk semua jenis transaksi.
Para pegawai yang
memproses transaksi harus memverifikasi adanya otorisasi yang sesuai. Para
auditor meninjau transaksi untuk memverifikasi otorisasi yang tepat, seperti
ketiadaan transaksi-transaksi yang mengindikasikan sebuah masalah pengendalian
yang mungkin terjadi. Sebagai contoh, Jason Scott menemukan bahwa beberapa
pembelian tidak memiliki daftar permintaan pengendalian. Bahkan, beberapa
pembelian tersebut telah “diotorisasi secara pribadi” oleh Bill Springer, wakil
presiden pembelian. Jason juga menemukan bahwa beberapa pembayaran telah
diotorisasi tanpa dokumen pendukung yang sesuai, seperti pesanan pembelian dan
laporan penerimaan. Temuan-temuan ini memunculkan pertanyaan mengenai kecukupan
pada prosedur pengendalian internal Springer.
v PEMISAHAN TUGAS
Pengendalian
internal yang baik mensyaratkan tidak ada satu pegawaipun yang diberi terlalu
banyak tanggung jawab atas transaksi atau proses bisnis. Seorang pegawai tidak
boleh berada disebuah posisi utuk
melakukan dan menyamarkan penipuan. Pemisahan tugas dibahas dalam dua sesi
terpisah : pemisahan tugas akuntansi dan pemisahan tugas sistem.
Ø Pemisahan
tugas akuntansi (segregation of accounting duties) yang
efetif tercapai ketika fungsi-fungsi berikut dipisahkan
·
Otorisasi- menyetuju transaksi dan
keputusan.
·
Pencatatan- mempersiapkan dokumen
sumber: memasukan data kedalam sistem komputer, memelihara jurnal, buku besar,
file, atau databes, dan menyiapkan rekonsiliasi dan laporan kinerja.
·
Penyimpanan- menanganikas, peralatan,
persediaan, atau aktiva tetap, menerima cek pelanggan yang datang: menulis cek.
Jika seseorang melakukan dua dari
fungsi-fungsi tersebut, masalah dapat timbul. Sebagai contoh, bendahara kta di
Fairfax, Virginia, menggelapkan $600.000. ketika warga menggunakan uang untuk
membayar pajak, dia menyimpan uangnya dan memasukan pembayaran pada catatan
pajak properti, tetapi tidak melaporkan kepengawas. Ketika dia mnerima cek didalam surat yang akan hilang
jika tidak dicatat, dia memasukkannya kedalam register kas dan penerimaan uang dan pencatatan penerimaan tersebut, dia mampu mencuri
penerimaan uang dan memalsukan rekening untuk menyamarkan pencurian.
Seorang direktur newport Beach, California, menggelapkan $1,2 juta.
Bertanggung jawab untuk mengotorisasi transaksi, dia memalsukan faktur-faktur untuk dokumen kemudahan
otorisasi pembayaran
ke pemilik properti nyata atau fiktif. Para petugas departemen keuangan
memberinya cek
untuk diantar kepemilik properti. Dia memalsukan tanda tangan dan menyetorkan cek kedalam rekeningnya sendiri. Oleh karena ia diberi kewenangan
penyimpanan cek, dia dapat melakukan otorisasi transaksi fiktif dan mencuri
pembayarannya.
Direktur penggajian di los angeles dodgers menggelapkan $330.000. dia melemburkan para pegawai pada jam
jam mereka tidak bekerja dan menerima 50% pembayaran kembali untuk kompensasi ekstra. Dia
menambahkan nama nama fiktif ke penggajian Dodgers dan mencairkan slip gajinya.
Penipuan tersebut terungkap ketika ia sedang sakit dan pegawai lain melakukan
tugasnya. Oleh karena pelaku bertanggung jawab untuk melakukan otorisasi perekrutan
pegawai dan mencatat jam bekrja pegawai, ia tidak perlu menyiapkan atau
menangani slip gaji. Perusahaan mengirimkan cek kealamat yang dia sebutkan.
Dalam sebuah sistem dengan pemisahan tugas yang efektif, sulit bagi
sorang pegawai untuk dapat berhasil menggelapkan. Mendeteksi penipuan dengan dua atau lebih
orang yang trlibat kolusi (collusion) dalam usahanya menolak pengendalian akan
lebih sulit karena lebih mudah untuk melakukan dan menyamarkan penipuan. Sebagai contoh, dua
wanita pada sebuah perusahaan kartu kredit berkolusi. Seorang wanita melakukan otorisasi rekening kartu kredit baru, wanita
lainnya menghapuskan rekening tak terbayarkan yang kurang dari $1.000. wanita
pertama menciptaan rekening baru untuk masing masing dari mereka dengan menggunakan data fiktif. Ktika jumlah yang jatuh tempo
mendekati batas $1.000, wanita yang melakukan pengumpulan tersebut menghapuskannya. Proses tersebut kemudian diulang.
Mereka tertangkap ketika kekasih mereka yang baru saja diputuskan membalas
dendam kepada mereka dengan melaporkan skema trsebut kepada perusahaan kartu kredit.
Pegawai dapat berkomplot dengan pegawai lain, pelanggan,
atau vendor. Kolusi pegawai/vendor yang paling sering dilakukan, meliputi penagihan pada harga yang melambung, melakukan
pekerjaan dibawah standar dan menerima bayaran penuh, bayaran untuk tidak
bekerja, menggandakan tagihan, dan pembelian lebih banyak barang secara tidak
peru dari perusahaan yang berkomplot. Kolusi pegawai/pelanggan yang paling sering adalah pembayaran pinjaman atau asuransi yang
tidak terotorisasi, menerima aset atau jasa pada harga diskon yang tidak
terotorisasi, membiarkan jumlah yang dipinjam, dan perpanjangan
tanggal jatuh tempo yang tidak terotrorisasi.
Ø
Pemisahan
tugas sistem
Dalam sebuah sistem informasi, prosedur yang dijalankan
oleh individu berbeda dikombinasikan. Oleh karena itu, setiap orang yang
memiliki akses yang tidak terbatas kekomputer, program, dan data langsung dapat
melakukan serta menyamarkan penipuan. Untuk melawan ancaman ini,
organisasi menerapkan pemisahan tugas sistem. Wewenang dan tanggung jawab harus
dibagi dengan jelas menurut fungsi fungsi sebagai berikut:
1.
Administrator sistem. Memastikan seluruh komponen sistm informasi berjalan
dengan lancar dan efisien.
2.
Manajer jaringan. Memastikan bahwa perangkat ditautkan ke jaringan
intrnal dan eksternal organisasi dan memastikan pula bahwa jaringan tersebut
beroperasi dengan baik.
3.
Manajemen keamanan. Memastikan bahwa sistem yang ada aman dan terlindungi
dari ancaman internal dan eksternal.
4.
Manajemen perubahan. Adalah proses untuk memastikan perubahan dibuat dengan
lancar dan efisien tidak mempengaruhi keterandalan, keamanan, kerahasiaan, integritas, dan ketersediaan sistem secara negatif.
5.
Pengguna. Mencatat transaksi, mlakukan otorisasi data untuk
diproses, dan menggunakan output sistem
6.
Analis sistem.
Membantu
pengguna mnentukan kebutuhan informasi mereka dan mendesain sistem agar sesuai
dengan kebutuhan kebutuhan tersebut.
7.
Pemrogram. Membuat untuk mengembangkan desain analis, mengopdekan
dan menguji program komputer.
8.
Operator komputer. Menjalankan perangkat lunak pada komputer perusahaan.
Mereka memastikan bahwa data dimasukkan dengan tepat, diproses
dengan benar, dan output yang diperlukan akan dihasilkan.
9.
Perpustakaan sistem
informasi. Memelihara penyimpanan database, file, dan program
perusahaan dalam area penyimpanan terpisah yang disebut dengan perpustakaan sistem informasi.
10.
Kelompok pengendalian data. Memastikan bahwa data sumber telah disetujui dengan semestinya, mengawasi alur kerja melalui
komputer, merekonsiliasi input dan output, memelihara catatan kesalahan input untuk memastikan
kebenaran dan kepatuhannya kembali, serta mendistribusikan oputput sistem.
Memungkinkan sorang untuk melakukan dua atau lebih
pekerjaan tersebut dapat membuka peluang penipuan pada perusahaan. Sebagai contoh, jika seorang
pemrogram koperasi kredit menggunakan data aktual uintuk menguji program,nya,
dia dapat menghapuskan saldo pinjaman mobilnya selama pengujian. Begitu pula
jika seorang operator komputer memiliki akses klogika dan dokumentasi pemrograman, dia mungkin dapat menaikkan gajinya
sambil memproses penggajian.
v PENGEMBANGAN
PROYEK DAN PENGENDALIAN AKUISISI (PEROLEHAN)
Pengendalian
pengembangan sistem yang penting meliputi hal-hal sebagai berikut :
1. Sebuah
komite pengarah (steering Committee) memandu dan mengawasi pengembangan dan
akuisisi (perolehan) sistem informasi.
2. Sebuah
rencana induk strategis (strategic master plan) dikembangkan dan diperbarui
setiap tahun untuk menyelaraskan sistem informasi organisasi dengan
strategi-strategi bisnisnya.
3. Sebuah
rencana pengembangan proyek (project development plan) menujukkan tugas-tugas
yang dijalankan, orang yang akan menjalakannya, biaya proyek, tanggal
penyelesaian, dan tonggak proyek (project milestones)-poin – poin signifikan
ketika kemajuan ditinjau dan waktu penyelesaian aktual serta perkiraan
dibandingkan.
4. Sebuah
jadwal pengolahan data (data processing schedule) menujukkan kapan setiap tugas
seharusnya dijalankan.
5. Pengukuran
kinerja sistem (system perfomance measurement) ditetapkan untuk mengevaluasi
sistem. Pengukuran yang umum meliputi throughtput (output per unit waktu),
pemanfaatan (utilization)-presentase waktu penggunaan sistem, dan waktu respons
(response time)-lamanya waktu yang diperlukan sistem untuk merespons.
6. Sebuah
tinjauan pasca-implementasi (postimplementation review) dijalankan setelah
sebuah proyek pengembangan diselesaikan untuk menentukan apakah manfaat
antisipasian tercapai.
Beberapa
perusahaan memperkerjakan seorang sistem integrator (system integrator) untuk
mengelola sebuah upaya pengembangan sistem yang melibatkan personel dalam
perusahaan, kliennya, dan vendor lainnya. Perusahaan-perusahaan yang
menggunakan sistem integrator sebaiknya menggunakan proses dan pengendalian
manajemen proyek yang sama dengan proyek internal. Selain itu, perusahan harus
melakukan hal sebagai berikut:
·
Mengembangkan spesifikasi yang
jelas
Ini
termasuk deskripsi dan definis sistem yang pasti, tenggat waktu yang jelas, dan
kriteria penerimaan yang tepat.
·
Mengawasi proyek
Perusahaan
harus menetapkan prosedur formal untuk mengukur dan melaporkan status sebuah
proyek
v MENGUBAH PENGENDALIAN MANAJEMEN
Organisasi
memodifikasi sistem yang berjalan untuk mereflesikan praktik-praktik bisnis
baru dan untuk memanfaatkan penguasaan TI.
v MENDESAIN DAN MENGGUNAKAN DOKUMEN DAN CATATAN
Desain
dan pengunaan dokumen elektronik dan kertas yang sesuai dapat membantu
memastikan pencatatan yang akurat serta lengkap dari seluruh data transaksi
yang relevan.
v PENGAMANAN ASET,CATATAN, DAN DATA
Pengaman
aset yang penting bagi kita :
·
Menciptakan dan menegakkan kebijakan dan
prosedur yang tepat
·
Memelihara catatan akurat dari seluruh
aset
·
Membatasi akses terhadap aset
·
Melindungi catatan dan dokumen
v PENGECEKAAN KINERJA YANG INDEPENDEN
·
Tinjauan tingkat atas : Manajemen harus
mengawasi hasil perusahaan dan membandingkan kinerja perusahaan secara periodik
terhadap :
1. kinerja yang
direncanakan
2. kinerja periode
sebelumnya
3. kinerja pesaing
·
Tinjauan analitis : sebuah pemeriksaan
hubungan diantara set set data yang berbeda
·
Rekonsiliasi catatan-catatan yang
dikelola secara independen: catatan- catatan harus di rekonsiliasi terhadap
dokumen atau catatan dengan saldo yang sama
·
Perbandingan terhadap kuantitas aktusi
dengan jumlah dicatat
·
Akuntansi double-entry
·
Tinjauan independen : setelah sebuah
transaksi di proses, orang kedua meninjau perkerjaan orang pertama, mengecek
otoritasi yang semestinya, meninjau dokumen pendukung, dan mengecek ketetapan
harga, kuantitas ,serta ekstensi.
2.8.
INFORMASI DAN KOMUNIKASI
Sistem
informasi dan komunikasi haruslah memperoleh dan mempertukarkan informasi yang
dibutuhkan untuk mengatur, mengelola, dan mengendalikan operasi perusahaan.
Tujuan utama dari sistem informasi akuntansi (SIA-accounting information
system) adalah untuk mengumpulkan, mencatat, memproses,menyimpan,meringkas,dan
mengomunikasikan informasi mengenai sebuah organisasi.
Kerangka
IC yang di perbarui merinci bahwa tiga prinsip berikut berlaku di dalam proses
informasi dan komunikasi:
1.
Mendapatkan atau menghasilkan informasi
yang relevan dan berkualitas tinggi untuk mendukung pengendalian internal
2.
Mengomunikasikan informasi secara
internal, termaksuk tujuan dan tanggung jawab yang di perlukan untuk mendukung
komponen-komponen lain dari pengendalian internal
Mengomunikasikan
hal-hal pengendalian internal yang relevam kepada pihak-pihak eksternal.
2.9.
PENGAWASAN
Sistem pengendalian internal yang di
pilih atau dikembangkan harus diawasi secara berkelanjutan, dievaluasi, dan
dimodifikasi sesuai kebutuhan.
v MENJALANKAN EVALUASI PENGENDALIAN INTERNAL
Efektivitas
pengendalian internal diukur dengan menggunakan evaluasi formal atau evaluasi
penilaian diri.
v IMPLEMENTASI PENGAWASAN YANG EFEKTIF
Pengawasan yang efektif melibatkan
melatih dan mendampingi pengawai, mengawasi kinerja mereka, mengoreksi
kesalahan, dan mengawasi pegawai yang memiliki akses terhadap aset.
v MENGGUNAKAN SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Sistem akuntansi pertanggungjawaban
meliputi anggaran , kuota, jadwal, biaya satandar, dan standar kualitas ;
perbandingan laporan kinerja aktual dan yang direncanakan, dan prosedur untuk
menyelidiki serta mengoreksi varians signifikan
v MENGAWASI AKTIVITAS SISTEM
Paket
perangkat lunak analisis dan manajemen risiko meninjau ukuran-ukuran keamanan
komputer dan jaringan , menditeksi akses ilegal,menguji kelemahan dan
kerentanan,melaporkan kelemahan yang ditemukan, dan menyarankan perbaikan.
v MELACAK
PERANGKAT LUNAK DAN PERANGKAT BERGERAK YANG DIBELI
Business
Software Alliance (BSA) melacak dan mendenda perusahaan-perusahaan yang
melanggar perjanjian lisensi perangkat lunak. Untuk mematuhi hak cipta dan
melindungi dirinya dari gugatan pembajakan perangkat lunak, perusahaan harus
melakukan audit perangkat lunak secara periodik. Harus ada lisensi yang cukup
untuk seluruh pengguna dan perusahaan tidak wajib membayar untuk lisensi yang
lebih dari yang dibutuhkan. Pengguna harus diinformasikan mengenai konsekuensi
penggunaan perangkat lunak yang tidak berlisensi.
Peningkatan
jumlah perangkat bergerak (mobile) harus dilacak dan diawasi karena kerugiannya
dapat menujukkan pengungkapan yang substansial. Barang-barang yang dilacak
adalah perangkat, siapa yang memiliki, tugas apa yang mereka jalankan, fitur
keamanan yang dipasang, dan perangkat lunak apa yang dibutuhkan oleh perusahaan
untuk memelihara sistem dan keamanan jaringan yang memadai.
v MENJALANKAN
AUDIT BERKALA
Audit
keamanan eksternal, internal, dan jaringan dapat menilai dan mengawasi risiko
maupun mendeteksi penipuan dan kesalahan. Menginformasikan para pegawai audit
membantu menyelesaikan masalah-masalah privasi, menghalangi penipuan, dan
mengurangi kesalahan.
Audit
internal menilai keterandalan serta integritas informasi dan operasi keuangan,
mengevaluasi efektivitas pengendalian internal, dan menilai kepatuhan pegawai
dengan kebijakan dan prosedur manajemen maupun perundangan dan peraturan yang
berlaku. Fungsi audit internal harus independen dari fungsi akuntansi dan
pengoperasian secara organisasi. Audit internal harus melapor kepada komite
audit, bukan pengawas atau CFO.
v MEMPERKERJAKAN
PETUGAS KEAAMANAN KOMPUTER DAN CHIEF COMPLIANCE OFFICER
Seorang
computer security officer (CSO) bertugas atas keamanan sistem, independen dari
fungsi sistem informasi, dan melapor kepada chief compliance officer (COO) atau
CEO. Banyaknya tugas terkait SOX atau bentuk kepatuhan lainnya telah menuntun
banyak perusahaan untuk mendelegasikan seluruh masalah kepatuhan kepada seorang
chief compliance officer (COO).
v MENYEWA
SPESIALIS FORENSIK
Penyelidik
forensik (forensic investigators) yang memiliki spesialis dalam kasus penipuan
adalah kelompok yang tumbuh dengan cepat pada profesi akuntansi. Kehadiran
mereka meningkat dikarenakan beberapa faktor, terutama SOX, aturan-aturan
akuntansi baru, dan permintaan dewan direksi bahwa penyelidikan forensik
merupakan bagian berkelanjutan dari pelaporan keuangan dan proses tata kelola
perusahaan.
Spesialis
forensik komputer adalah pakar komputer yang menemukan, mengekstrasi,
mengamankan, dan mendokumentasi bukti komputer seperti keabsahan, akurasi, dan
integritas bahwa tidak akan menyerah pada tantangan hukum.
v MEMASANG
PERANGKAT LUNAK DETEKSI PENIPUAN
Para
penipu mengikuti pola-pola yang berbeda dan meninggalkan petunjuk yang dapat
dilacak dengan perangkat lunak deteksi penipuan. Jaringan saraf merupakan
komputasi yang meniru proses pembelajaran otak dengan menggunakan jaringan
prosesor yang terhubung satu sama lain dengan menjalankan berbagai operasi
secara serentak dan berinteraksi dengan dinamis.
v MENGIMPLEMENTASIKAN
HOTLINE PENIPUAN
Hotline
penipuan adalah nomor telepon yang dapat dihubungi oleh para pegawai untuk
melaporkan penipuan dan penyalahgunaan secara anonim (tanpa nama).
2.10.
PERAN PENTING PENGENDALIAN INTERNAL
Lima komponen pengendalian internal
yaitu lingkungan pengendalian, penilaian risiko, informasi dan komunikasi,
pengawasan, dan aktivitas pengendalian menyediakan auditor informasi yang
penting mengenai risiko penyalahsajian yang penting dalam laporan keuangan dan
penipuan. Para auditor karenanya diharuskan untuk mendapat pengetahuan yang
memadai atas pengendalian internal untuk merencanakan audit mereka.[3]
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Sistem Informasi
Akuntansi adalah suatu sistem dalam sebuah organisasi yang bertanggung jawab
untuk penyiapan informasi yang diperoleh dari pengumpulan dan pengolahan data
transaksi yang berguna bagi semua pemakai baik di dalam maupun di luar
perusahaan.
Pengendalian internal adalah sebuah
proses karena ia menyebar ke seluruh aktivitas pengoperasian perusahaan dan
merupakan bagian integral dari aktivitas manajemen. Pengendalian internal
memberikan jaminan memadai-jaminan menyeluruh yang sulit dicapai dan terlalu
mahal.
Tujuan utama dari sistem informasi
akuntansi (SIA-accounting information system) adalah untuk mengumpulkan,
mencatat, memproses,menyimpan,meringkas,dan mengomunikasikan informasi mengenai
sebuah organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Romney,
Steinbart, Sistem Informasi Akuntansi, Terjemahan, Salemba Empat, 2015
[1] http://www.akuntansilengkap.com/akuntansi/tujuan-unsur-dan-pengertian-sistem-pengendalian-intern/
oleh Sandy Makruf
[2]4 JULI
2012/ URNAL ILMIAH MAHASISWA
AKUNTANSI FAKULTAS BISNIS UNIKA WIDYA MANDALA/ http://jurnal.wima.ac.id/index.php/JIMA/article/viewFile/251/246
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sistem Informasi Akuntansi adalah suatu sistem dalam
sebuah organisasi yang bertanggung jawab untuk penyiapan informasi yang
diperoleh dari pengumpulan dan pengolahan data transaksi yang berguna bagi
semua pemakai baik di dalam maupun di luar perusahaan.
Sistem ini menyiapkan informasi bagi manajemen
dengan melaksanakan operasi-operasi tertentu atas semua data sumber yang
diterimanya dan juga memengaruhi hubungan organisasi perusahaan dengan
lingkungan sekitarnya. Juga bertugas mengumpulkan data yang menjelaskan
kegiatan perusahaan, mengubah data tersebut menjadi informasi serta menyediakan
informasi bagi pemakai di dalam maupun di luar perusahaan. Selain itu sistem
informasi akuntansi adalah satu-satunya CBIS yang bertanggung jawab memenuhi
kebutuhan informasi diluar perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
1.
Apa itu pengendalian internal dan
bagaimana konsep pengendalian ?
2.
Apa saja isi kerangka pengendalian ?
3.
Apa saja elemen-elemen utama di dalam
lingkungan internal perusahaan ?
4.
Apa saja jenis tujuan pengendalian yang perlu
dibuat oleh perusahaan ?
5.
Kejadian apa yang memengaruhi
ketidakpastian dan teknik-teknik yang digunakan untuk mengidentifikasinya ?
6.
Bagaimana cara menilai dan merespons
risiko khususnya dengan model ERM ?
7.
Apa aktivitas pengendalian yang umumnya digunakan
oleh perusahaan ?
8.
Bagaimana cara mengomunikasikan
informasi ?
9.
Bagaimana cara mengawasi proses
pengendalian ?
10. Apa
peran penting pengendalian internal ?
11.
BAB
II
PEMBAHASAN
2.1.
KONSEP PENGENDALIAN
Menurut AICPA Pengendalian
intern adalah suatu proses yang dipengaruhi oleh dewan komisaris, personil
manajemen, dan satuan usaha lainnya, yang dirancang untuk mendapat keyakinan
memadai tentang pencapaian tujuan dalam hal-hal berikut: efektifitas dan
efisiensi operasi, keandalan pelaporan keuangan, kesesuaian dengan
undang-undang, dan peraturan yang berlaku.[1]
Romney dan Stenbart (2015),
Pengendalian Internal (internal control) adalah proses yang dijalankan untuk
menyediakan jaminan memadai bahwa tujuan-tujuan pengendalian berikut telah
dicapai.
·
Mengamankan aset-mencegah atau
mendeteksi perolehan, penggunaan, atau penempatan yang tidak sah.
·
Mengelola catatan dengan detail yang
baik untuk melaporkan aset perusahaan secara akurat dan wajar.
·
Memberikan informasi yang akurat dan
realibel.
·
Menyiapkan laporan keuangan yang sesuai
dengan kriteria yang ditetapkan.
·
Mendorong dan memperbaiki efisiensi
operasional.
·
Mendorong ketaatan terhadap kebijakan
manajerial yang telah ditentukan.
·
Mematuhi hukum dan peraturan yang
berlaku.
Pengendalian internal adalah sebuah
proses karena ia menyebar ke seluruh aktivitas pengoperasian perusahaan dan
merupakan bagian integral dari aktivitas manajemen. Pengendalian internal
memberikan jaminan memadai-jaminan menyeluruh yang sulit dicapai dan terlalu
mahal. Selain itu, sistem pengendalian internal memiliki keterbatasan yang
melekat, seperti kelemahan terhadap kekeliruan dan kesalahan sederhana,
pertimbangan dan pembuatan keputusan yang salah, pengesampingan manajemen,
serta kolusi.
Mengembangkan sistem pengendalian
internal memerlukan pemahaman yang seksama terhadap kemampuan teknologi
informasi (information system) dan risikonya, begitu pula dengan menggunakan TI
untuk mencapai tujuan pengendalian sebuah perusahaan. Para akuntan dan
pengembang sistem membantu manajemen mencapai tujuan pengendaliannya dengan (1)
mendesain sistem pengendalian yang efektif dengan menggunakan pendekatan
proaktif untuk mengeliminasi ancaman sistem, serta yang dapat mendeteksi,
memperbaiki, dan memulihkan dari ancaman ketika terjadi; dan (2) membuatnya
lebih mudah guna membentuk pengendalian ke dalam sebuah sistem pada tahapan
desain awal daripada setelah terbentuk.
Pengendalian internal menjalankan
tiga fungsi penting, yaitu :
1. Pengendalian
Preventif (preventive control), mencegah masalah sebelum timbul. Contohnya,
merekrut personel berkualifikasi, memisahkan tugas pegawai, dan mengendalikan
akses fisik atas aset dan informasi.
2. Pengendalian
Detektif (detective control), menemukan masalah yang tidak terelakkan.
Contohnya, menduplikasi pengecekan kalkulasi dan menyiapkan rekonsiliasi bank
serta neraca saldo bulanan.
3. Pengendalian
Korektif (corrective control), mengidentifikasi dan memperbaiki masalah serta
memperbaiki dan memulihkannya dari kesalahan yang dihasilkan. Contohnya,
menjaga salinan backup pada file, perbaikan kesalahan entri data, dan
pengumpulan ulang transaksi-transaksi untuk pemrosesan selanjutnya.
Pengendalian internal sering kali
dipisahkan dalam dua kategori sebagai berikut :
Ø Pengendalian
Umum (general control), memastikan lingkungan pengendelian sebuah organisasin
stabil dan dikelola dengan baik. Contohnya, keamanan; infrastruktur TI; dan
pengendalian pembelian perangkat lunak, pengembangan, dan pemeliharaan.
Ø Pengendalian
Aplikasi (application control), mencegah, mendeteksi, dan mengoreksi kesalahan
transaksi serta penipuan di dalam program aplikasi. Pengendalian ini fokus
terhadap ketepatan, kelengkapan, validitas, serta otorisasi dan yang didapat,
dimasukkan, diproses, disimpan, ditransmisikan ke sistem lain, dan di laporkan.
Gondodiyoto,
menyatakan bahwa sistem pengendalian internal dapat dikelompokkan beberapa
kategori berikut:[2]
1. Pengendalian
Administratif
Meliputi
struktur organisasi dan prosedur-prosedur dan catatan-catatan yang berkaitan dengan
proses pengambilan keputusan yang dengan pengesahan transaksi-transaksi oleh
manajemen. Pengesahan tersebut merupakan fungsi manajemen yang secara langsung
dengan tanggung jawab untuk mencapai tujuan perusahaan dan merupakan titik awal
untuk menyusun pengawasan akuntansi atas transaksi-transaksi.
2. Pengendalian
Akuntansi
Meliputi
struktur organisasi, prosedur-prosedur dan catatan-catatan yang berkaitan
dengan pengamanan aset dan dipercayainya catatan finansial, dan konsekuensinya,
serta berkaitan dengan rencana organisasi, prosedur, catatan
untuk
menjamin pengamanan harta, dapat diandalkannya laporan keuangan, dan adanya
keyakinan bahwa:
a. Setiap
transaksi dilaksanakan sesuai otorisasi yang berwenang.
b. Setiap
transaksi dicatat untuk memungkinkan penyusunan laporan keuangan yang sesuai
dengan prinsip akuntansi yang diterima umum, maupun dalam rangka untuk
akuntanbilitas kepengurusan perusahaan.
c. Akses
terhadap asset hanya sesuai dengan otorisasi yang ada.
d. Catatan
tentang akuntabilitas asset adalah sesuai dengan yang ada, dapat
direkonsiliasikan dan telah dilakukan tindakan yang perlu bila terjadi
perbedaan karena interval waktu yang dapat dijelaskan.
Pengendalian
akuntansi meliputi metoda dan prosedur yang menyangkut dan berhubungan langsung
dengan pengamanan harta serta dapat dipercayainya catatan keuangan. Pada
umumnya pengendalian akuntansi meliputi sistem pemberian wewenang (otorisasi),
pemisahantugas, pengawasan fisik dan cek ulang atas akurasi pekerjaan oleh
orang lain (verifikasi independen).
Robert simons, seorang profesor
bisinis harvard, telah menganut empat kaitan pengendalian untuk membantu
manajemen menyelesaikan konflik diantara kreativitas dan pengendalian.
1. Sebuah
Sistem Kepercayaan (belief system) menjelaskan cara sebuah perusahaan menciptakan
nilai, membantu pegawai memahami visi manajemen, mengomunikasikan nilai-nilai
dasar perusahaan, dan menginspirasi pegawai untuk bekerja berdasarkan
nilai-nilai tersebut.
2. Sebuah
Sistem Batas (Boundary System) membantu pegawai bertindak secara etis dengan
membangun batas-batas dalam perilaku kepegawaian. Sistem tersebut tidak
memberitahukan secara langsung kepada pegawai apa yang dilakukan, tetapi mereka
didorong untuk menyelesaikan masalah secara kreatif dan memenuhi kebutuhan
pelanggan disamping memenuhi standar kinerja minimum, menghindari tindakan yang
dilarang, dan menghindari tindakan yang mungkin merusak reputasi mereka.
3. Sebuah
Sistem Pengendalian Diagnostik (diagnostic control system) mengukur, mengawasi,
dan membandingkan perkembangan perusahaan aktual berdasarkan anggaran dan
tujuan kinerja. Umpan balik membantu manajemen menyesuaikan dan menyempurnakan
input serta proses sehingga output di masa depan makin mendekati tujuan yang
ingin dicapai.
4. Sebuah
Sistem Pengendalian Interaktif (interactive control system) membantu manajer
untuk memfokuskan perhatian bawahan pada isu-isu strategi utama dan lebih
terlibat di dalam keputusan mereka. Data sistem interaktif diinterpretasikan
dan didiskusikan dalam pertemuan tatap muka para atasan, bawahan, dan rekanan.
Namun, tidak semua perusahaan
memiliki sistem pengendalian internal yang efektif.
2.2.
KERANGKA PENGENDALIAN
v Kerangka
Cobit
Information Systems Audit and Control Association (ISACA)
mengembangkan kerangka Control Objective for Information and Related Technology
(COBIT). COBIT adalah sebuah kerangka keamanan dan pengendalian yang
memungkinkan (1) manajemen untuk membuat tolok ukur praktik-praktik keamanan
dan pengendalian lingkungan TI; (2) para pengguna layanan TI dijamin dengan
adanya keamanan dan pengendalian yang memadai; dan (3) para auditor memperkuat
opini pengendalian internal dan mempertimbangkan masalah keamanan TI dan
pengendalian yang dilakukan.
Kerangka COBIT 5 menjelaskan praktik-praktik terbaik untuk tata
kelola dan manajemen TI yang efektif. Selain itu, COBIT 5 didasarkan pada lima
prinsip utama tata kelola dan manajemen TI. Prinsip-prinsip tersebut yaitu :
1. Memenuhi
keperluan pemangku kepentingan.
Kerangka COBIT 5
memabntu para pengguna mengatur proses dan prosedur bisnis untuk menciptakan
sebuah sistem informasi yang menambah nilai untuk pemangku kepentingan. Ia juga
memungkinkan perusahaan menciptakan keseimbangan yang tepat diantara risiko dan
penghargaan.
2. Mencakup
perusahaan dari ujung ke ujung.
Kerangka COBIT 5 tidak
hanya berfokus pada operasi TI, ia juga mengintegritaskan semua fungsi dan
proses TI ke dalam fungsi serta proses keseluruhan perusahaan.
3. Mengajukan
sebuah kerangka terintegrasi dan tunggal.
Kerangka COBIT 5 dapat
disejajarkan pada tingkatan yang tinggi dengan standar dan kerangka lainnya,
sehingga sebuah kerangka yang menyeluruh bagi tata kelola TI dan manajemen
diciptakan.
4. Memungkinkan
Pendekatan Holistik.
Kerangka COBIT 5
memberikan sebuah pendekatan holistik yang menghasilkan tata kelola dan
manajemen yang efektif dari semua fungsi TI di perusahaan.
5. Memisahkan
Tata Kelola dari Manajemen.
Kerangka COBIT 5
membedakan antara kelola dan manajemen.
Tujuan
tata kelola adalah menciptakan nilai dengan mengoptimalkan penggunaan sumber
daya organisasi untuk menghasilkan manfaat yang diinginkan dengan cara yang
secara efektif mengatasi risiko. Tata kelola adalah tanggung jawab dewan
direksi yang (1) mengevaluasi keperluan pemangku kepentingan untuk
mengidentifikasi tujuan, (2) memberikan arahan bagi manajemen dengan memprioritaskan
tujuan, dan (3) mengawasi kinerja manajemen.
Manajemen
bertanggung jawab atas perencanaan, pembangunan, pelaksanaan, dan pengawasan
aktivitas serta proses yang digunakan oleh organisasi untuk mengejar tujuan
atau tujuan yang ditetapkan dewan direksi. Manajemen juga secara berkala
memberikan umpan balik bagi dewan direksi yangd dapat digunakan untuk mengawasi
pencapaian tujuan organisasi dan, jika diperlukan, mengevaluasi ulang serta
mungkin memodifikasi tujuan tersebut.
Tata
keola dan manajemen TI merupakan proses berkelanjutan. Dewan direksi dan manajamen mengawasi aktivitas organisasi
dan menggunakan umpan balik tersebut untuk memodifikasi rencana dan prosedur
yang ada atau mengembangkan strategi baru untuk merespon perubahan-perubahan di
dalam tujuan bisnis dan perkembangan baru dalam TI.
COBIT
5 adalah sebuah ekrangka komprehensif yang membantu perusahaan mencapai tujuan
tata kelola dan manajemen TI mereka. Kelengkapan ini adalah salah satu kekuatan
COBIT 5 dan menekankan pada penerimaan internasional yang berkembang sebagai
sebuah kerangka untuk mengelola serta mengendalikan sistem informasi.
v Kerangka
Pengendalian Internal COSO
Committee
of Sponsoring Organizations (COSO) terdirid ari Asosiasi Akuntansi Amerika
(American Accounting Association), AICIPA, Ikatan Auditor Internal (Institute
of Internal Auditors), Ikatan Akuntan Manajemen (institute Of Management
Accountants), dan Ikatan Eksekutif Keuangan (Financial Executives Institutes).
Pada 1992, COSO menerbitkan Pengendalian Internal (internal control) – Kerangka
Terintegrasi (integrated Framework)-IC, yang diterima secara luas sebagai
otoritas untuk pengendalian internal yang digabungkan ke dalam kebijakan,
peraturan, dan regulasi yang digunakan untuk mengendalikan aktivitas bisnis.
Pengendalian
Internal (internal control) – Kerangka Terintegrasi (integrated Framework)-IC
merupakan sebuah kerangka COSO yang menjelaskan pengendalian internal dan
memberikan panduan untuk mengevaluasi dan meningkatkan sistem pengendalian
internal. Pada 2013, kerangka IC diperbarui untuk kesepakatan yang lebih baik
lagi dengan proses bisnis dan penguasaan tekonologi terkini.
v Kerangka
Manajemen Risiko Perusahaan COSO
Manajemen
Risiko Perusahaan (Enterprise Risk Management)-Kerangka Terintegrasi (Integrated
Framwork)-ERM adalah sebuah kerangka COSO yang memperbaiki proses manajemen
risiko dengan memperluas (menambahkan tiga elemen tambahan) pengendalian
internal COSO – Terintegritas.
Kerangka
ERM adalah proses yang digunakan oleh dewan direksi dan manajemen untuk
mengatur strategi, mengidentifikasi kejadian yang mungkin memengaruhi entitas,
menilai dan mengelola risiko, serta menyediakan jaminan memadai bahwa
perusahaan mencapai tujuan dan sasarannya. Prinsip-prinsip dasar dibalilk ERM
adalah :
a. Perusahaan
dibentuk untuk menciptakan nilai bagi para pemiliknya
b. Manajemen
haraus memutuskan seberapa banyak ketidakpastian yang akan ia terima saat
menciptakan nilai
c. Ketidakpastian
menghasilkan risiko, yang merupakan kemungkinan bahwa sesuatu secara negatif memengaruhi
kemampuan perusahaan untuk menghasilkan atau mempertahankan nilai
d. Kerangka
ERM dapat mengelola ketidakpastian serta menciptakan dan mempertahankan nilai.
v Kerangka
Manajemen Risiko Perusahaan Versus Kerangka Pengendalian Internal
Kerangka IC telah diadopsi secara
luas sebagai cara untuk mengevaluasi pengendalian internal, seperti yang
ditentukan oleh SOX. Kerangka ERM yang lebih komprehensif menggunakan
pendekatan berbasis risiko daripada berbasis pengendalian. ERM menambahkan tiga
elemen tambahan ke kerangka IC COSO: penetapan tujuan, pengidentifikasian
kejadian yang mungkin memengaruhi perusahaan, dan pengembangan sebuah respons
untuk risiko yang dinilai. Hasilnya, pengendalian bersifat fleksibel dan
relevan karena mereka ditautkan dengan tujuan organisasi terkini. Model ERM
juga mengakui bahwa risiko, selain dikendalikan, dapat pula diterima,
dihindari, dibuar berjenis-jenis, dibagi atau ditransfer.
Oleh
karena lebih komprehensif, buku ini menggunakan model ERM untuk menjelaskan
pengendalian internal. Jika seseorang dapat memahami model ERM, maka akan lebih
mudah untuk memahami model IC karena model IC adalah 5 dari komponen model ERM.
Lebih sulit untuk mempelajari model IC terlebih dahulu, kemudian baru ke model
ERM karena pengguna bisa jadi tidak familier dengan tiga komponen tambahan.
2.3.
LINGKUNGAN INTERNAL
Lingkungan internal
( internal environment ), atau budaya perusahaan, mengaruhi cara organisasi
menetapkan strategi dan tujuannya; membuat struktur aktivitas bisnis; dan
mengidentifikasi, menilai, serta merespons risiko ini adalah fondasi dari
seluruh komponen ERM laninnya. Lingkungan intrnal yang lemah atau tidak efisien
sering kali menghasilkan kerusakan di dalam manajemen dan pengendalian risiko.
Hal tersebut secara esensial merupakan hal yang sama dengan lingkungan
pengendalian pada kerangka IC.
Sebuah lingkungan internal mencakup hal-hal sebagai berikut :
1. Filosofi
manajemen, gaya pengoperasian, dan selera risiko.
2. Komitmen
terhadap integritas, nilai-nilai etis, dan kompetensi.
3. Pengawasan
pengendalian internal oleh dewan direksi.
4. Struktur
organisasi.
5. Metode
penetapan wewenang dan tanggung jawab.
6. Standar-standar
sumber daya manusia yang menarik, mengembangkan, dan mempertahankan individu
yang kompeten.
7. Pengaruh
eksternal.
Enron adalah sebuah contoh dari
ketidakefektifan lingkungan internal yang mengakibatkan kegagalan finansial.
Meskipun enron tampaknya memiliki sistem ERM yang efektif. Manajemen terlibat dalam praktik bisnis yang berisiko
serta meragukan, dan dewan direksi tidak pernah mempertanyakannya. Manajemen
salah menyajikan kondisi keuangan perusahaan, kehilangan keyakinan para
pemangku kepentingan, dan akhirnya mengajukan kebangkrutan.
v FILOSOFI
MANAJEMEN, GAYA PENGOPERASIAN, DAN SELERA RESIKO
Secara keseluruhan,
sebuah organisasi memiliki filosofi atau kepercayaan dan sikap yang di anut
bersama, tentang risiko yang memengaruhi kebijakan, prosedur, komunikasi lisan
dan tulisan, serta keputusan. Perusahaan juga memiliki selera risiko ( risk appetite ), yaiti jumlah resiko yang bersedia
diterima oleh sebuah perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasarannya. Untuk
menghindari resiko yang tidak semestinya, selera risiko harus selaras dengan
strategi perusahaan.
Semakin bertanggung jawab filosofi dan gaya pengoperasian manajemen,
serta makin jelas mereka berkomunikasi, maka semakin besar kemungkinan para
pegawai akan bertindak dengan tanggung jawab. Jika manajemen hanya memiliki
sedikit perhatian pada pengendalian internal dan manajemen risiko, maka pegawai
akan menjadi kurang rajin untuk mencapai tujuan pengendalian. Budaya di
Springer’s Lumber & Supply menjadi sebuah contoh. Maria Pilier menemukan
bahwa garis wewenang dan tanggung jawab ditetapkan dengan longgar dan
mencurigai bahwa manajemen mungkin telah menggunakan “akuntansi kreatif” untuk
meningkatkan kinerja perusahaan. Jason Scott menemukan bukti atas praktik
pengendalian internal yang buruk dalam fungsi pembelian dan utang. Dua
kondisi tersebut mungkin perbaikan;
sikap longgar manajemen mungkin telah menyebabkan ketidakpedulian departemen
pembelian terhadap praktik pengendalian internal yang baik.
v KOMITMEN
TERHADAP INTEGRITAS, NILAI ETIS, DAN KOMPETENSI
Organisasi membutuhkan sebuah budaya yang menekankan
integritas dan komitmen pada nilai-nilai etis serta kompetensi. Etika
berbayar—standar-standar etis merupakan bisnis yang baik. Integritas dimulai
dari puncak kepemimpinan dengan para pegawai perusahaan mengadopsi sikap
manajemen puncak tentang risiko dan pengendalian sebuah pesan yang kuat
tersampaikan ketika CEO yang dihadapkan dengan sebuah keputusan yang sulit,
membuat keputusan yang tepat secara etis.
Perusahaan mendukung
integritas elegan;
·
Mengajarkan dan mensyaratkannya secara
aktif—sebagai contoh, menekankan bahwa
laporan yang jujur lebih penting dari pada laporan yang disukai;
·
Menghindari pengharapan atau insentif
yang tidak realistis, sehingga memotivasi tindakan dusta atau ilegal, seperti
praktik penjualan yang terlampau agresif, taktik negosiasi yang tidak wajar
atau tidak etis, dan pemberian bonus yang berlebihan berdasarkan hasil keuangan
yang dilaporkan;
·
Memberikan penghargaan atas kejujuran
serta memberikan label verbal pada perilaku jujur dan tidak jujur secara
konsisten. Jika perusahaan menghukum atau memberikan penghargaan atas kejujuran
tanpa melabelinya, atau jika standar kejujuran tidak konsisten, maka para
pegawai akan menunjukkan perilaku moral yang tidak konsisten;
·
Mengembangkan sebuah kode etik tertulis
yang menjelaskan secara ekspilisit perilaku-perilaku jujur dan tidak jujur.
Sebagai contoh, kebanyakan agen pembelian yang setuju menerima 55.000 dari
seorang pemasok, maka agen pembelian tersebut tidaklah jujur, tetapi jika
berupa sebuah liburan akhir pekan maka masih belum jelas. Satu penyebab utama
dari ketidakjujuran berasal dari rasionalitas situasi yang buram dan
memungkinkan kriteria kelayakan untuk menggantikan kriteria benar benar versus
salah. Perusahaan sebaiknya memastikan bahwa pegawai telah membaca dan memahami
kode etik;
·
Mewajibkan pegawai untuk melaporkan
tindakan tidak jujur atau ilegal dan mendisiplinkan pegawai yang diketahui
tidak melaporkannya. Semua tindakan tidak jujur harus diselidiki dan pegawai
yang tidak jujur diberhentikan atau ditindaklanjuti untuk melanjutkan bahwa
perilaku tersebut tidak diperbolehkan;
·
Membuat sebuah komitmen untuk
kompetensi. Perusahaan seharusnya mempekerjakan pegawai yang kompeten dengan
kebutuhan pengetahuan, pengalaman, pelatihan, dan kemampuan yang diperlukan.
v PENGAWASAN PENGENDALIAN INTERNAL OLEH DEWAN DIREKSI
Dewan direksi yang terlibat mewakili
pemangku kepentingan dan memberikan tinjauan independen manajemen yang
bertindak seperti sebuah pengecekan dan penyeimbangan atas tindakan tersebut.
SOX mensyaratkan perusahaan untuk
memiliki sebuah komite audit ( audit
cominittee ) dari dewan luar dan independen, pengendalian internal, serta
perekrutan dan pengawasan baik auditor internarnal maupun aksternal, yang
melaporkan seluruh kebijakan dan praktik akuntansi penting kepada komite
tersebut. Para dewan harus menyetujui strategi perusahaan dan meninjau
kebijakan-kebijakan keamanan.
v STRUKTUR ORGANISASI
Sebuah
struktur organisasi perusahaan memberikan sebuah kerangka untuk operasi
perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan pengawasan. Aspek-aspek penting
dari struktur organisasi menyertakan hal-hal sebagai berikut.
·
Sentralisasi atau desentralisasi
wewenang
·
Hubungan pengarahan atau matriks
pelaporan
·
Organisasi berdasarkan industri, lini
produk, lokasi, atau jaringan informasi
·
Bagaimana alokasi tanggung jawab
memengaruhi ketentuan informasi
·
Organisasi dan garis wewenang untuk
akuntansi, pengauditan, dan fungsi sistem informasi
·
Ukuran dan jenis aktivitas perusahaan
Struktur
organisasi yang rumit atau tidak jelas dapat mengindikasikan masalah yang
serius. Sebagai contoh, ESM, sebuah perusahaan makelar, menggunakan struktur
organisasi multi lapisan untuk menyembunyikan penipuan sebesar $300 juta.
Manajemen menyembunyikan kas curian dalam pelaporan keuangan mereka menggunakan
penerimaan fiktif dari sebuah perusahaan terkait.
Pada
dunia bisnis masa kini, struktur Hierarkis dengan lapisan-lapisan manajemen
yang saling mengawasi, tengah dengan digantikan dengan organisasi datar dengan
kelompok-kelompok kerja arahan sendiri yang membuat keputusan tanpa memerlukan
banyak lapisan persetujuan. Penekanannya lebih pada perbaikan berkelanjutan
dari pada tinjauan dana penilaian periodik. Struktur organisasi ini merubah
dampak jenis dan sifat pengendalian yang digunakan.
v METODE PENETAPAN WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB
Manajemen
harus memastikan para pegawai memahami sasaran dan tujuan entitas, menetapkan
wewenang, tanggung jawab untuk sasaran dan tujuan baik untuk departemen maupun
individu, memilih individu bertanggung
jawab untuk mencapainya, serta mendorong penggunaan inisiaatif untuk
nmenyelesaikan masalah. Hal ini terutama penting untuk mengidentifikasi siapa
yang bertanggung jawab untuk kebijakan keamanan informasi perusahaan.
Wewenang
dan tanggung jawab ditetapkan dan dikomonukasikan menggunakan deskripsi
pekerjaan formal, pelatihan pegawai, jadwal pengorprasian, anggarang, kode
etik, serta kebijakan prosedur tertulis. Kebijakan dan prosedur manual (police
& procedures manual) menjelaskan praktik bisnis yang sesuai, mendisripsikan
pengetahuan dan pengalaman yang dibutuhkan, menjelaskan prosedur dokumen,
menjelaskan cara menangani transaksi, dan mendata sumber daya yang disediakan
untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu. Pedoman ini menyertakan bagan
akun-akun dan salinan formulir serta dokumen. Pedoman tersebut merupakan
referensi dalam pekerjaan yang membantu bagi para pegawai yang telah ada
sekaligus sebuah alat yang bermanfaat untuk pelatihan pegawai baru.
v STANDAR SUMBER DAYA MANUSIA YANG MENARIK,
MENGEMBANGKAN, DAN MEMPERTAHANKAN INDIVIDU YANG KOMPETEN
Salah satu dari kekuatan
pengendalian terbesar adalah kejujuran pegawai: salah satu dari kelemahan
pengendalian terbesar adalah ketidakjujuran pegawai. Kebijakan sumber daya
manusia (SDM) dan praktik-praktik yang mengatur kondisi kerja, insentif
pekerjaan dan kemajuan karir dapat menjadi kekuatan dalam mendorong kejujuran,
efisiensi, dan layanan yang loyal. Kebijakan SDM harus berisi tingkatan
keahlian yang diperlukan, perilaku etis, dan integritas yang diperlukan. Berikut ini merupakan kebijakan dan prosedur
SDM yang penting.
v PEREKRUTAN
Para
pegawai seharusnya dipekerjakan berdasarkan latar belakang pendidikan,
pengalaman, pencapaian, kejujuran dan integritas, serta persyaratan kerja yang
sesuai cv.
Kualifikasi
pelamar dapat dievaluasi menggunakan resume, surat refernsi, wawancara, dan
pengecekan latar belakang. Pengecekan latar belakang (Background Check) yang
teliti memuat pembicaraan berdasarkan referensi, pengecekan catatan kriminal,
pemeriksaan catatan kredit, dan melakukan verivikasi pendidikan serta
pengalaman kerja.
Banyak perusahaan memperkerjakan ahli
pengecekan latar belakang karena beberapa pelamar membeli gelar palsu dari
operator situs yang ‘memvalidasi’ pendidikan palsu ketika perusahaan menelpon.
Beberapa pelamar bahkan membayar Hacker untuk membobol kedalam database
perusahaan guna memasukkan kelulusan atau data nilai palsu.
v MENGOMPENSASI, MENGEVALUASI, DAN MEMPROMOSIKAN
Pegawai dengan kompensasi buruk
cenderung lebih merasakan dendam dan tekanan finansial yang dapat memotivasi
penipuan. Para pegawai seharusnya diberi penilaian kinerja periodik untuk
membantu mereka memahami kekuatan dan kelemahan mereka. Promosi seharusnya
didasarkan pada kinerja dan kualifikasi.
v PELATIHAN
Program pelatihan seharusnya mengajarkan
para pegawai baru akan tanggung jawab mereka: tingkat kinerja dan perilaku yang
diharapkan: serta kebijakan dan prosedur, budaya, dan gaya pengoprasian
perusahaan. Para pegawai dapat dilatih dengan melakukan diskusi tidak resmi dan
pertemuan resmi, penerbitan memo periodik, pendistribusian panduan dan kode
etik profesional tertulis, penyebarluasan laporan perilaku tidak etis dan
konsekuensinya, serta mempromosikan program pelatihan keamanan dan penipuan.
Pelatihan yang berkelanjutan membantu para pegawai menghadapi tantangan
tantangan baru, tetap berada didepan dalam persaingan, beradaptasi dalam
perubahan teknologi, dan secara efektif menghadapi lingkungan yang berubah.
v PENGELOLAAN PARA PEGAWAI YANG TIDAK PUAS
Beberapa pegawai yang tidak puas, membalas
dendam dengan tindakan yang dirasa salah, dan melakukan penipuan atau
menyabotase sistem. Perusahaan membutuhkan prosedur untuk mengidentifikasi
pegawai yang tidak puas dan membantu mereka mengatasi perasaan itu atau
memindahkan mereka dari pekerjaan yang sensitif.
v PEMBERHENTIAN
Para pegawai yang diberhentikan
harus segera dipindahkan dari pekerjaan yang sensitif dan ditolak aksesnya ke
sistem informasi.
v LIBURAN DAN ROTASI TUGAS
Skema penipuan yang mensyaratkan
perhatian pelaku yang berkelanjutan terungkap ketika pelaku beristirahat.
Melakukan rotasi tugas pegawai secara periodik dan membuat pegawai mengambil
liburan dapat mencapai hasil yang sama.
v PERJANJIAN KERAHASIAAN DAN ASURANSI IKATAN KESETIAAN
Seluruh pegawai, pemasok, dan
kontraktor seharusnya menandatangani dan mematuhi sebuah perjanjian
kerahasiaan. Asuransi ikatan kesetiaan melingkupi para pegawai kunci yang
melindungi perusahaan terhadap kerugian yang timbul dari tindakan penipuan yang
disengaja.
v MENUNTUT DAN MEMENJARAKAN PELAKU
Sebagian besar penipuan tidak
dilaporkan atau dituntut karena beberapa alasan :
1. Perusahaan
segan untuk melaporkan penipuan karena dapat menjadi sebuah bencana hubungan
publik. Pengungkapan dapat menguak kerentanan sistem dan menarik lebih banyak
penipuan atau serangan hacker.
2. Penegak
hukum dan pengadilan sibuk dengan kriminal kekerasan serta memiliki lebih
sedikit waktu dan ketertarikan pada penipuan komputer yang tidak menimbulkan
kerusakan secara fisik.
3. Menyelidiki
dan menuntut penipuan itu sulit, membutuhkan biaya, dan memakan waktu.
4. Banyak
petugas penegak hukum, pengacara, dan hakim kurang memiliki kecakapan komputer
yang diperlukan untuk menyelidiki dan menuntut kejahatan komputer.
5. Hukuman
untuk penipuan biasanya ringan.
v PENGARUH EKSTERNAL
Meliputi
persyaratan persyaratan yang diajukan oleh bursa efek, financial accounting
standards board (FASB), PCAOB, dan SEC. Mereka juga menyertakan persyaratan
yang dipaksakan oleh badan badan regulasi, seperti bank, utilitas dan
perusahaan asuransi.
2.4.
PENETAPAN TUJUAN
Penetapan
tujuan adalah komponen ERM yang kedua. Manajemen menentukan hal yang ingin
dicapai oleh perusahaan, seiring disebut sebagai visi atau misi perusahaan.
Tujuan Strategis (strategic
objective), merupakan sasaran tingkat tinggi yang disejajarkan dengan nilai
perusahaan, mendukungnya, serta menciptakan nilai pemegang saham.
Tujuan Operasi (Operation
Strategic), berhubungan dengan efektivas dan efisiensi operasi perusahaan, menentukan
cara mengalokasikan sumber daya. Tujuan ini merefleksikan preferensi,
pertimbangan, dan gaya manajemen serta merupakan sebuah faktor penting dalam
keberhasilan perusahaan.
Tujuan Pelaporan (Reporting
Objective), membantu memastikan ketelitian, kelengkapan, dan keterandalan
laporan perusahaan; meningkatkan pembuatan keputusan;dan mengawasi aktivitas
serta kinerja perusahaan.
Tujuan Kepatuhan (Compliance
Objective), membantu perusahaan mematuhi seluruh hukum dan peraturan yang
berlaku. Sebagian besar tujuan kepatuhan dan banyak tujuan pelaporan dipaksakan
oleh entitas eksternal agar merespons hukum dan peraturan.
2.5.
IDENTIFIKASI KEJADIAN
Committee
Of Sponsoring Organizations (COSO) mendefiniskan kejadian (event) sebagai “sebuah insiden atau
peristiwa yang berasal dari sumber-sumber internal atau eksternal yang
memengaruhi implementasi strategi atau pencapaian tujuan.
Perusahaan menggunakan beberapa teknik untuk
mengidentifikasi kejadian termasuk penggunaan sebuah daftar komprehensif dari
kejadian potensial, pelaksanaan sebuah analisa internal, pengawasan
kejadian-kejadian yang menjadi penyebab dan titik-titik pemicu pengadaan
seminar dan wawancara, penggunaan data mining, dan penganalisaan proses proses
bisnis.
2.6.
PENILAIAN RISIKO DAN RESPONS RISIKO
Selama proses penetapan tujuan,
manajemen harus merinci tujuan-tujuan mereka dengan cukup jelas agar risiko
dapat diidentifikasi dan dinilai. Risiko-risiko sebuah kejadian yang
teridentifikasi dinilai dalam beebrapa cara yang berbeda: kemungkinan, dampak
positif dan negatif, secara individu dan berdasarkan kategori, dampak pada unit
organisasi yang lain, serta berdasarkan pada sifat bawaan dan residual. Risiko
bawaan (inherent risk) adalah kelemahan dari sebuah penetapan akun atau
transaksi pada masalah pengendalian yang signifikan tanpa adanya pengendalian
internal. Risiko residual (residual risk) adalah risiko yang tersisa setelah
manajemen mengimplementasikan pengendalian internal atau beberapa respons
lainnya terhadap risiko. Perusahaan harus menilai risiko bawaan, mengembangkan
respons, dan kemudian menilai risiko residual.
Untuk
menyelaraskan risiko yang diindentifikasikan dengan toleransi perusahaan
terhadap risiko, manajemen harus mengambil pandangan entitas yang luas pada
risiko. Mereka harus menilai kemungkinan dan dampak risiko, seperti biaya dan
manfaat dari respons alternatif. Manajemen dapat merespon risiko dengan salah
satu dari 4 cara berikut :
1. Mengurangi.
Mengurangi kemungkinan dan dampak risiko dengan mengimplementasikan sistem
pengendalian internal yang efektif.
2. Menerima.
Menerima kemungkinan dan dampak risiko.
3. Membagikan.
Membagikan risiko atau mentransfernya kepada orang lain dengan asuransi
pembelian, mengalihdayakan sebuah aktivitas, atau masuk kedalam transaksi
lindung nilai (hedging).
4. Menghindari.
Menghindari risiko dengan tidak melakukan aktivitas yang menciptakan risiko.
v MEMPERKIRAKAN
KEMUNGKINAN DAN DAMPAK
Beberapa
kejadian memiliki risiko yang lebih besar karena lebih cenderung untuk terjadi.
Alat-alat perangkat lunak membantu penilaian dan respons risiko secara
otomatis. Sebuah penilaian risiko keseluruhan perusahaan dikembangkan dengan
mengagregasi seluruh pemeringkatan.
Kerugian yang
dikurangi, integrasi yang lebih baik dengan pelanggan dan pemasok, loyalitas
pelanggan yang meningkat, keunggulan kompetitif, dan premi asuransi yang lebih
rendah. Biaya biasanya lebih mudah diukur dibandingkan manfaat. Elemen biaya
yang umum, yaitu personel, termasuk waktu untuk menjalankan prosedur
pengendalian, biaya perekrutan pegawai tambahan untuk mencapai pemisahan tugas
yang efektif, dan biaya pemrograman pengendalian kedalam sebuah sistem
komputer.
Salah satu cara untuk
memperkirakan nilai pengendalian internal melibatkan kerugian yang diperkirakan (expected
loss), hasil matematis dampak dan kemungkinan.
Kerugian yang
diperkirakan = Dampak x Kemungkinan
Nilai dari prosedur pengendalian adalah
selisih antara kerugian yang diperkirakan dengan proedur – prosedur
pengendalian dan kerugian yang diperkirakan tanpa prosedur tersebut.
v MENGINDENTIFIKASI PENGENDALIAN
Manajemen
harus mengidentifkasi pengendalian yang melindungi perusahaan dari setiap
kejadian. Pengendalian preventif biasanya superior dibandingkan pengendalian
detektif.
v MEMPERKIRAKAN BIAYA DAN MANFAAT
Tujuan dari perancangan sebuah
sistem pengendalian internal adalah untuk memberikan jaminan memadai bahwa
kejadian tidak terjadi. Tidak ada sistem pengendalian internal yang memberikan
perlindungan sangat mudah terhadap suatu kejadian.
v MENENTUKAN EFEKTIFITAS BIAYA / MANFAAT
Manajemen
harus menentukan apakah sebuah pengendalian merupakan biaya menguntungkan.
Dalam mengevaluasi pengendalian internal, manajemen harus lebih
mempertimbangkan faktor-faktor yang lain daripada faktor-faktor yang ada
didalam perhitungan biaya/manfaat yang diperkirakan. Sebagai contoh, jika
sebuah kejadian mengancam eksistensi sebuah perusahaan, biaya ekstranya dapat
dianggap sebagai sebuah premi asuransi kerugian bencana.
v MENGIMPLEMENTASIKAN PENGENDALIAN ATAU MENERIMA,
MEMBAGI ATAU MENGHINDARI RISIKO
Pengendalian biaya efektif harus
diimplementasikan untuk mengurangi risiko. Risiko yang tidak dikurangi harus
diterima, dibagi, atau dihindari. Risiko dapat diterima jika ia berada dalam
jangkauan toleransi risiko perusahaan. Contohnya adalah sebuah risiko dengan
kemungkinan dan dampak yang kecil. Respons untuk menurunkan atau membagi risiko
membantu membawa risiko residual ke dalam sebuah jangkauan toleransi risiko
yang dapat diterima. Sebuah perusahaan mungkin memilih untuk menghindari risiko
ketika tidak ada cara biaya – efektif untuk membawa risiko ke dalam sebuah
jangkauan toleransi risiko yang dapat diterima.
2.7.
AKTIVITAS PENGENDALIAN
Aktivitas pengendalian (
control activities ) adalah
kebijakan, prosedur, dan aturan yang memberikan jaminan memadai bahwa tujuan
pengendalian telah dicapai dan respons risik dilakukan. Hal tersebut merupakan
tanggung jawab manajemen untuk mengembangkan sebuah sistem yang aman dan
dikendalikan dengan tepat. Manajemen harus memastikan bahwa:
1.
Pengendalian dipilih dan dikembangkan
untuk membantu mengurangi risiko hingga level yang dapat diterima;
2.
Pengendalian umum yang sesuai dipilih
dan dikembangkan melalui teknologi;
3.
Aktivitas pengendalian diimplementasikan
dan dijalankan sesuai dengan kebijakan dan prosedur perusahaan yang telah
ditentukan.
Petugas keamanan dan informasi dan
staf operasi bertanggung jawab untuk memastikan bahwa prosedur pengendalian
telah diikuti.
Pengendalian akan jauh lebih efektif
ketika dijalankan sejak sistem di bangun, daripada sesudah dibangun. Akibatnya,
manajer perlu melibatkan analis sistem, desainer, dan pegguna akhir ketika
mendesain sistem pengendalian berbasis komputer. Hal yang penting bahwa
aktivitas pengendalian tetap berjalan selama musim liburan akhir tahun, karena
jumlah penipuan komputer yang tidak proposional dan perampokan keamanan yang
dilakukan pada waktu tertentu. Beberapa alasannya, yaitu (1) liburan pegawai
yang diperpanjang berarti bahwa orang yang “mengurusi toko” lebih sedikit; (2)
para pelajar libur sekolah dan mempunyai waktu lebih; dan (3) para hacker yang budayanya berbeda
meningkatkan serangan mereka.
Prosedur pengendalian
dilakukan dalam kategori-kategori berikut:
1. Otorisasi
transaksi dan aktivitas yang layak
2. Pemisahan
tugas
3. Pengembangan
proyek dan pengendalian akuisisi (perolehan)
4. Mengubah
pengendalian manajemen
5. Mendesain
dan menggunakan dokumen serta catatan
6. Pengamanan
aset, catatan, dan data
7. Pengecekan
kinerja yang independen
v OTORITAS TRANSAKSI DAN AKTIVITAS YANG TEPAT
Oleh
karena manajemen kekurangan waktu dan sumber daya untuk mengawasi setiap
aktivitas dan keputusan perusahaan, ia menetapkan kebijakan bagi pegawai untuk
diikuti dan kemudian memberdayakan mereka. Pemberdayaan ini disebut otorisasi (authorization), yang merupakan sebuah prosedur pengendalian
penting. Otorisasi sering didokumentasikan dengan penandatanganan,
penginisialisasian, dan pemasukan sebuah kode otorisasi pada sebuah dokumen
atau catatan. Sistem komputer dapat merekam sebuah tanda tangan digital (digital
signature), simbol penandatanganan sebuah dokumen secara elektronik dengan
data yang tidak dapat dipalsukan.
Aktivitas atau
transaksi tertentu bisa jadi merupakan konsekuensi bahwa manajemen memberikan
otorisas khusus (spacific authorization) agar aktivitas atau transaksi tersebut
terjadi. Sebagai contoh, tinjauan dan persetujuan manajemen bisa jadi
diperlukan untuk penjualan dengan kelebihan $50.000. sebaliknya, manajemen
mengotorisasi pegawai untuk menangani transaksi rutin tanpa persetujuan khusus,
sebuah prosedur yang dikenal sebagai otorisasi umum (general authorization).
Manajemen harus memiliki kebijakan tertulis pada autorisasi khusus maupun umum
untuk semua jenis transaksi.
Para pegawai yang
memproses transaksi harus memverifikasi adanya otorisasi yang sesuai. Para
auditor meninjau transaksi untuk memverifikasi otorisasi yang tepat, seperti
ketiadaan transaksi-transaksi yang mengindikasikan sebuah masalah pengendalian
yang mungkin terjadi. Sebagai contoh, Jason Scott menemukan bahwa beberapa
pembelian tidak memiliki daftar permintaan pengendalian. Bahkan, beberapa
pembelian tersebut telah “diotorisasi secara pribadi” oleh Bill Springer, wakil
presiden pembelian. Jason juga menemukan bahwa beberapa pembayaran telah
diotorisasi tanpa dokumen pendukung yang sesuai, seperti pesanan pembelian dan
laporan penerimaan. Temuan-temuan ini memunculkan pertanyaan mengenai kecukupan
pada prosedur pengendalian internal Springer.
v PEMISAHAN TUGAS
Pengendalian
internal yang baik mensyaratkan tidak ada satu pegawaipun yang diberi terlalu
banyak tanggung jawab atas transaksi atau proses bisnis. Seorang pegawai tidak
boleh berada disebuah posisi utuk
melakukan dan menyamarkan penipuan. Pemisahan tugas dibahas dalam dua sesi
terpisah : pemisahan tugas akuntansi dan pemisahan tugas sistem.
Ø Pemisahan
tugas akuntansi (segregation of accounting duties) yang
efetif tercapai ketika fungsi-fungsi berikut dipisahkan
·
Otorisasi- menyetuju transaksi dan
keputusan.
·
Pencatatan- mempersiapkan dokumen
sumber: memasukan data kedalam sistem komputer, memelihara jurnal, buku besar,
file, atau databes, dan menyiapkan rekonsiliasi dan laporan kinerja.
·
Penyimpanan- menanganikas, peralatan,
persediaan, atau aktiva tetap, menerima cek pelanggan yang datang: menulis cek.
Jika seseorang melakukan dua dari
fungsi-fungsi tersebut, masalah dapat timbul. Sebagai contoh, bendahara kta di
Fairfax, Virginia, menggelapkan $600.000. ketika warga menggunakan uang untuk
membayar pajak, dia menyimpan uangnya dan memasukan pembayaran pada catatan
pajak properti, tetapi tidak melaporkan kepengawas. Ketika dia mnerima cek didalam surat yang akan hilang
jika tidak dicatat, dia memasukkannya kedalam register kas dan penerimaan uang dan pencatatan penerimaan tersebut, dia mampu mencuri
penerimaan uang dan memalsukan rekening untuk menyamarkan pencurian.
Seorang direktur newport Beach, California, menggelapkan $1,2 juta.
Bertanggung jawab untuk mengotorisasi transaksi, dia memalsukan faktur-faktur untuk dokumen kemudahan
otorisasi pembayaran
ke pemilik properti nyata atau fiktif. Para petugas departemen keuangan
memberinya cek
untuk diantar kepemilik properti. Dia memalsukan tanda tangan dan menyetorkan cek kedalam rekeningnya sendiri. Oleh karena ia diberi kewenangan
penyimpanan cek, dia dapat melakukan otorisasi transaksi fiktif dan mencuri
pembayarannya.
Direktur penggajian di los angeles dodgers menggelapkan $330.000. dia melemburkan para pegawai pada jam
jam mereka tidak bekerja dan menerima 50% pembayaran kembali untuk kompensasi ekstra. Dia
menambahkan nama nama fiktif ke penggajian Dodgers dan mencairkan slip gajinya.
Penipuan tersebut terungkap ketika ia sedang sakit dan pegawai lain melakukan
tugasnya. Oleh karena pelaku bertanggung jawab untuk melakukan otorisasi perekrutan
pegawai dan mencatat jam bekrja pegawai, ia tidak perlu menyiapkan atau
menangani slip gaji. Perusahaan mengirimkan cek kealamat yang dia sebutkan.
Dalam sebuah sistem dengan pemisahan tugas yang efektif, sulit bagi
sorang pegawai untuk dapat berhasil menggelapkan. Mendeteksi penipuan dengan dua atau lebih
orang yang trlibat kolusi (collusion) dalam usahanya menolak pengendalian akan
lebih sulit karena lebih mudah untuk melakukan dan menyamarkan penipuan. Sebagai contoh, dua
wanita pada sebuah perusahaan kartu kredit berkolusi. Seorang wanita melakukan otorisasi rekening kartu kredit baru, wanita
lainnya menghapuskan rekening tak terbayarkan yang kurang dari $1.000. wanita
pertama menciptaan rekening baru untuk masing masing dari mereka dengan menggunakan data fiktif. Ktika jumlah yang jatuh tempo
mendekati batas $1.000, wanita yang melakukan pengumpulan tersebut menghapuskannya. Proses tersebut kemudian diulang.
Mereka tertangkap ketika kekasih mereka yang baru saja diputuskan membalas
dendam kepada mereka dengan melaporkan skema trsebut kepada perusahaan kartu kredit.
Pegawai dapat berkomplot dengan pegawai lain, pelanggan,
atau vendor. Kolusi pegawai/vendor yang paling sering dilakukan, meliputi penagihan pada harga yang melambung, melakukan
pekerjaan dibawah standar dan menerima bayaran penuh, bayaran untuk tidak
bekerja, menggandakan tagihan, dan pembelian lebih banyak barang secara tidak
peru dari perusahaan yang berkomplot. Kolusi pegawai/pelanggan yang paling sering adalah pembayaran pinjaman atau asuransi yang
tidak terotorisasi, menerima aset atau jasa pada harga diskon yang tidak
terotorisasi, membiarkan jumlah yang dipinjam, dan perpanjangan
tanggal jatuh tempo yang tidak terotrorisasi.
Ø
Pemisahan
tugas sistem
Dalam sebuah sistem informasi, prosedur yang dijalankan
oleh individu berbeda dikombinasikan. Oleh karena itu, setiap orang yang
memiliki akses yang tidak terbatas kekomputer, program, dan data langsung dapat
melakukan serta menyamarkan penipuan. Untuk melawan ancaman ini,
organisasi menerapkan pemisahan tugas sistem. Wewenang dan tanggung jawab harus
dibagi dengan jelas menurut fungsi fungsi sebagai berikut:
1.
Administrator sistem. Memastikan seluruh komponen sistm informasi berjalan
dengan lancar dan efisien.
2.
Manajer jaringan. Memastikan bahwa perangkat ditautkan ke jaringan
intrnal dan eksternal organisasi dan memastikan pula bahwa jaringan tersebut
beroperasi dengan baik.
3.
Manajemen keamanan. Memastikan bahwa sistem yang ada aman dan terlindungi
dari ancaman internal dan eksternal.
4.
Manajemen perubahan. Adalah proses untuk memastikan perubahan dibuat dengan
lancar dan efisien tidak mempengaruhi keterandalan, keamanan, kerahasiaan, integritas, dan ketersediaan sistem secara negatif.
5.
Pengguna. Mencatat transaksi, mlakukan otorisasi data untuk
diproses, dan menggunakan output sistem
6.
Analis sistem.
Membantu
pengguna mnentukan kebutuhan informasi mereka dan mendesain sistem agar sesuai
dengan kebutuhan kebutuhan tersebut.
7.
Pemrogram. Membuat untuk mengembangkan desain analis, mengopdekan
dan menguji program komputer.
8.
Operator komputer. Menjalankan perangkat lunak pada komputer perusahaan.
Mereka memastikan bahwa data dimasukkan dengan tepat, diproses
dengan benar, dan output yang diperlukan akan dihasilkan.
9.
Perpustakaan sistem
informasi. Memelihara penyimpanan database, file, dan program
perusahaan dalam area penyimpanan terpisah yang disebut dengan perpustakaan sistem informasi.
10.
Kelompok pengendalian data. Memastikan bahwa data sumber telah disetujui dengan semestinya, mengawasi alur kerja melalui
komputer, merekonsiliasi input dan output, memelihara catatan kesalahan input untuk memastikan
kebenaran dan kepatuhannya kembali, serta mendistribusikan oputput sistem.
Memungkinkan sorang untuk melakukan dua atau lebih
pekerjaan tersebut dapat membuka peluang penipuan pada perusahaan. Sebagai contoh, jika seorang
pemrogram koperasi kredit menggunakan data aktual uintuk menguji program,nya,
dia dapat menghapuskan saldo pinjaman mobilnya selama pengujian. Begitu pula
jika seorang operator komputer memiliki akses klogika dan dokumentasi pemrograman, dia mungkin dapat menaikkan gajinya
sambil memproses penggajian.
v PENGEMBANGAN
PROYEK DAN PENGENDALIAN AKUISISI (PEROLEHAN)
Pengendalian
pengembangan sistem yang penting meliputi hal-hal sebagai berikut :
1. Sebuah
komite pengarah (steering Committee) memandu dan mengawasi pengembangan dan
akuisisi (perolehan) sistem informasi.
2. Sebuah
rencana induk strategis (strategic master plan) dikembangkan dan diperbarui
setiap tahun untuk menyelaraskan sistem informasi organisasi dengan
strategi-strategi bisnisnya.
3. Sebuah
rencana pengembangan proyek (project development plan) menujukkan tugas-tugas
yang dijalankan, orang yang akan menjalakannya, biaya proyek, tanggal
penyelesaian, dan tonggak proyek (project milestones)-poin – poin signifikan
ketika kemajuan ditinjau dan waktu penyelesaian aktual serta perkiraan
dibandingkan.
4. Sebuah
jadwal pengolahan data (data processing schedule) menujukkan kapan setiap tugas
seharusnya dijalankan.
5. Pengukuran
kinerja sistem (system perfomance measurement) ditetapkan untuk mengevaluasi
sistem. Pengukuran yang umum meliputi throughtput (output per unit waktu),
pemanfaatan (utilization)-presentase waktu penggunaan sistem, dan waktu respons
(response time)-lamanya waktu yang diperlukan sistem untuk merespons.
6. Sebuah
tinjauan pasca-implementasi (postimplementation review) dijalankan setelah
sebuah proyek pengembangan diselesaikan untuk menentukan apakah manfaat
antisipasian tercapai.
Beberapa
perusahaan memperkerjakan seorang sistem integrator (system integrator) untuk
mengelola sebuah upaya pengembangan sistem yang melibatkan personel dalam
perusahaan, kliennya, dan vendor lainnya. Perusahaan-perusahaan yang
menggunakan sistem integrator sebaiknya menggunakan proses dan pengendalian
manajemen proyek yang sama dengan proyek internal. Selain itu, perusahan harus
melakukan hal sebagai berikut:
·
Mengembangkan spesifikasi yang
jelas
Ini
termasuk deskripsi dan definis sistem yang pasti, tenggat waktu yang jelas, dan
kriteria penerimaan yang tepat.
·
Mengawasi proyek
Perusahaan
harus menetapkan prosedur formal untuk mengukur dan melaporkan status sebuah
proyek
v MENGUBAH PENGENDALIAN MANAJEMEN
Organisasi
memodifikasi sistem yang berjalan untuk mereflesikan praktik-praktik bisnis
baru dan untuk memanfaatkan penguasaan TI.
v MENDESAIN DAN MENGGUNAKAN DOKUMEN DAN CATATAN
Desain
dan pengunaan dokumen elektronik dan kertas yang sesuai dapat membantu
memastikan pencatatan yang akurat serta lengkap dari seluruh data transaksi
yang relevan.
v PENGAMANAN ASET,CATATAN, DAN DATA
Pengaman
aset yang penting bagi kita :
·
Menciptakan dan menegakkan kebijakan dan
prosedur yang tepat
·
Memelihara catatan akurat dari seluruh
aset
·
Membatasi akses terhadap aset
·
Melindungi catatan dan dokumen
v PENGECEKAAN KINERJA YANG INDEPENDEN
·
Tinjauan tingkat atas : Manajemen harus
mengawasi hasil perusahaan dan membandingkan kinerja perusahaan secara periodik
terhadap :
1. kinerja yang
direncanakan
2. kinerja periode
sebelumnya
3. kinerja pesaing
·
Tinjauan analitis : sebuah pemeriksaan
hubungan diantara set set data yang berbeda
·
Rekonsiliasi catatan-catatan yang
dikelola secara independen: catatan- catatan harus di rekonsiliasi terhadap
dokumen atau catatan dengan saldo yang sama
·
Perbandingan terhadap kuantitas aktusi
dengan jumlah dicatat
·
Akuntansi double-entry
·
Tinjauan independen : setelah sebuah
transaksi di proses, orang kedua meninjau perkerjaan orang pertama, mengecek
otoritasi yang semestinya, meninjau dokumen pendukung, dan mengecek ketetapan
harga, kuantitas ,serta ekstensi.
2.8.
INFORMASI DAN KOMUNIKASI
Sistem
informasi dan komunikasi haruslah memperoleh dan mempertukarkan informasi yang
dibutuhkan untuk mengatur, mengelola, dan mengendalikan operasi perusahaan.
Tujuan utama dari sistem informasi akuntansi (SIA-accounting information
system) adalah untuk mengumpulkan, mencatat, memproses,menyimpan,meringkas,dan
mengomunikasikan informasi mengenai sebuah organisasi.
Kerangka
IC yang di perbarui merinci bahwa tiga prinsip berikut berlaku di dalam proses
informasi dan komunikasi:
1.
Mendapatkan atau menghasilkan informasi
yang relevan dan berkualitas tinggi untuk mendukung pengendalian internal
2.
Mengomunikasikan informasi secara
internal, termaksuk tujuan dan tanggung jawab yang di perlukan untuk mendukung
komponen-komponen lain dari pengendalian internal
Mengomunikasikan
hal-hal pengendalian internal yang relevam kepada pihak-pihak eksternal.
2.9.
PENGAWASAN
Sistem pengendalian internal yang di
pilih atau dikembangkan harus diawasi secara berkelanjutan, dievaluasi, dan
dimodifikasi sesuai kebutuhan.
v MENJALANKAN EVALUASI PENGENDALIAN INTERNAL
Efektivitas
pengendalian internal diukur dengan menggunakan evaluasi formal atau evaluasi
penilaian diri.
v IMPLEMENTASI PENGAWASAN YANG EFEKTIF
Pengawasan yang efektif melibatkan
melatih dan mendampingi pengawai, mengawasi kinerja mereka, mengoreksi
kesalahan, dan mengawasi pegawai yang memiliki akses terhadap aset.
v MENGGUNAKAN SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Sistem akuntansi pertanggungjawaban
meliputi anggaran , kuota, jadwal, biaya satandar, dan standar kualitas ;
perbandingan laporan kinerja aktual dan yang direncanakan, dan prosedur untuk
menyelidiki serta mengoreksi varians signifikan
v MENGAWASI AKTIVITAS SISTEM
Paket
perangkat lunak analisis dan manajemen risiko meninjau ukuran-ukuran keamanan
komputer dan jaringan , menditeksi akses ilegal,menguji kelemahan dan
kerentanan,melaporkan kelemahan yang ditemukan, dan menyarankan perbaikan.
v MELACAK
PERANGKAT LUNAK DAN PERANGKAT BERGERAK YANG DIBELI
Business
Software Alliance (BSA) melacak dan mendenda perusahaan-perusahaan yang
melanggar perjanjian lisensi perangkat lunak. Untuk mematuhi hak cipta dan
melindungi dirinya dari gugatan pembajakan perangkat lunak, perusahaan harus
melakukan audit perangkat lunak secara periodik. Harus ada lisensi yang cukup
untuk seluruh pengguna dan perusahaan tidak wajib membayar untuk lisensi yang
lebih dari yang dibutuhkan. Pengguna harus diinformasikan mengenai konsekuensi
penggunaan perangkat lunak yang tidak berlisensi.
Peningkatan
jumlah perangkat bergerak (mobile) harus dilacak dan diawasi karena kerugiannya
dapat menujukkan pengungkapan yang substansial. Barang-barang yang dilacak
adalah perangkat, siapa yang memiliki, tugas apa yang mereka jalankan, fitur
keamanan yang dipasang, dan perangkat lunak apa yang dibutuhkan oleh perusahaan
untuk memelihara sistem dan keamanan jaringan yang memadai.
v MENJALANKAN
AUDIT BERKALA
Audit
keamanan eksternal, internal, dan jaringan dapat menilai dan mengawasi risiko
maupun mendeteksi penipuan dan kesalahan. Menginformasikan para pegawai audit
membantu menyelesaikan masalah-masalah privasi, menghalangi penipuan, dan
mengurangi kesalahan.
Audit
internal menilai keterandalan serta integritas informasi dan operasi keuangan,
mengevaluasi efektivitas pengendalian internal, dan menilai kepatuhan pegawai
dengan kebijakan dan prosedur manajemen maupun perundangan dan peraturan yang
berlaku. Fungsi audit internal harus independen dari fungsi akuntansi dan
pengoperasian secara organisasi. Audit internal harus melapor kepada komite
audit, bukan pengawas atau CFO.
v MEMPERKERJAKAN
PETUGAS KEAAMANAN KOMPUTER DAN CHIEF COMPLIANCE OFFICER
Seorang
computer security officer (CSO) bertugas atas keamanan sistem, independen dari
fungsi sistem informasi, dan melapor kepada chief compliance officer (COO) atau
CEO. Banyaknya tugas terkait SOX atau bentuk kepatuhan lainnya telah menuntun
banyak perusahaan untuk mendelegasikan seluruh masalah kepatuhan kepada seorang
chief compliance officer (COO).
v MENYEWA
SPESIALIS FORENSIK
Penyelidik
forensik (forensic investigators) yang memiliki spesialis dalam kasus penipuan
adalah kelompok yang tumbuh dengan cepat pada profesi akuntansi. Kehadiran
mereka meningkat dikarenakan beberapa faktor, terutama SOX, aturan-aturan
akuntansi baru, dan permintaan dewan direksi bahwa penyelidikan forensik
merupakan bagian berkelanjutan dari pelaporan keuangan dan proses tata kelola
perusahaan.
Spesialis
forensik komputer adalah pakar komputer yang menemukan, mengekstrasi,
mengamankan, dan mendokumentasi bukti komputer seperti keabsahan, akurasi, dan
integritas bahwa tidak akan menyerah pada tantangan hukum.
v MEMASANG
PERANGKAT LUNAK DETEKSI PENIPUAN
Para
penipu mengikuti pola-pola yang berbeda dan meninggalkan petunjuk yang dapat
dilacak dengan perangkat lunak deteksi penipuan. Jaringan saraf merupakan
komputasi yang meniru proses pembelajaran otak dengan menggunakan jaringan
prosesor yang terhubung satu sama lain dengan menjalankan berbagai operasi
secara serentak dan berinteraksi dengan dinamis.
v MENGIMPLEMENTASIKAN
HOTLINE PENIPUAN
Hotline
penipuan adalah nomor telepon yang dapat dihubungi oleh para pegawai untuk
melaporkan penipuan dan penyalahgunaan secara anonim (tanpa nama).
2.10.
PERAN PENTING PENGENDALIAN INTERNAL
Lima komponen pengendalian internal
yaitu lingkungan pengendalian, penilaian risiko, informasi dan komunikasi,
pengawasan, dan aktivitas pengendalian menyediakan auditor informasi yang
penting mengenai risiko penyalahsajian yang penting dalam laporan keuangan dan
penipuan. Para auditor karenanya diharuskan untuk mendapat pengetahuan yang
memadai atas pengendalian internal untuk merencanakan audit mereka.[3]
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Sistem Informasi
Akuntansi adalah suatu sistem dalam sebuah organisasi yang bertanggung jawab
untuk penyiapan informasi yang diperoleh dari pengumpulan dan pengolahan data
transaksi yang berguna bagi semua pemakai baik di dalam maupun di luar
perusahaan.
Pengendalian internal adalah sebuah
proses karena ia menyebar ke seluruh aktivitas pengoperasian perusahaan dan
merupakan bagian integral dari aktivitas manajemen. Pengendalian internal
memberikan jaminan memadai-jaminan menyeluruh yang sulit dicapai dan terlalu
mahal.
Tujuan utama dari sistem informasi
akuntansi (SIA-accounting information system) adalah untuk mengumpulkan,
mencatat, memproses,menyimpan,meringkas,dan mengomunikasikan informasi mengenai
sebuah organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Romney,
Steinbart, Sistem Informasi Akuntansi, Terjemahan, Salemba Empat, 2015
[1] http://www.akuntansilengkap.com/akuntansi/tujuan-unsur-dan-pengertian-sistem-pengendalian-intern/
oleh Sandy Makruf
[2]4 JULI
2012/ URNAL ILMIAH MAHASISWA
AKUNTANSI FAKULTAS BISNIS UNIKA WIDYA MANDALA/ http://jurnal.wima.ac.id/index.php/JIMA/article/viewFile/251/246
[3] James A.
Hall, Accounting Information Systems, Salemba Empat, 2004
